成长型企业绩效棱柱评价范文

本站小编为你精心准备了成长型企业绩效棱柱评价参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

绩效棱柱模型(PPM)由AndyNeely与AndersenCon-sulting公司共同开发。是作为战略管理工具，它依据相关利益方的满意与贡献，关注战略的动态变化，弥补了平衡计分卡中静态战略的局限；作为绩效管理工具，则是为达成各相关利益方需求和贡献所进行的组织内战略、流程和能力的匹配与衔接[1]。面向企业的绩效棱柱研究大致分为三类，第一类是企业绩效棱柱实施的可行性研究，如：赵迪介绍了绩效棱柱在高新技术企业中的实施步骤[2]；何建国等将棱柱与灰色关联度法相结合，探讨了其应用于企业的可行性[3]；项勇等分析了公司管理中棱柱的适用性与利益相关主体[4]。第二类是企业绩效棱柱评价指标体系研究，如：蔡艳薇等将利益相关方加入至平衡计分卡中，建立新的指标体系[5]；张泽颖运用棱柱对房地产企业绩效战略、指标体系及测量进行了探讨[6]；于博等设计了企业信息化绩效指标体系，利用层次分析获得信息化绩效指数[7]。内容上看，多数研究集中于对绩效棱柱工具的介绍，以及对指标体系的宏观描述。与此相比，第三类信息化应用研究则更稀缺，相关探索有：蒋蓉华等面向西部旅游企业，针对游客的满意维度，将模糊数学评价法引入绩效棱柱，开发评价系统[8]，该系统率先实行了国内PPM信息化探索，但不足之处在于只涉及了一个维度。纵观文献资料，企业PPM实践层面偏少，若无法进入现实领域，又谈何“超越BSC”？这使得有必要对被界定为“超越平衡计分卡的新工具”的PPM进行更深入探讨。

1计算模型建立

成长型企业是拥有较强的发展能力，未来能取得高投资回报的创业型企业。依据利益相关者理论和Wheeler对于利益相关者的分类，结合成长型企业资源有限、持续发展、前景良好、潜力巨大等特征，剔除非主要社会利益相关者，选取股东与管理人、核心员工、外部合作者、顾客作为核心利益相关方。建立计算模型：从两个视角上建立三层次框架。视角1：第一层为绩效棱柱的五个维度，分别为：相关者满意、相关者贡献、支持满意和贡献的战略、支持战略的流程、支持流程的能力；第二层为每个维度下的四个核心相关方；第三层为各相关方下所选取的KPI。视角2：第一层为四个核心相关方；第二层为各相关方角度下绩效棱柱的五维度；第三层为各维度下所选取的KPI。

2设计评价系统

2.1系统初始化模块设计建立可视化判断矩阵，五维度分别作为矩阵网格的横纵表头，采用AHP法计算五维度的权重（技术流程已发表，本文省略）[9]，通过一致性检验后，将结果存入表，四相关方的权重计算亦相同。在各维度下建立四个相关方模块，每个相关方模块包括了该相关方下的指标库，包含指标选择、移动、删除操作和指标赋权四项操作。任意维度下各相关方的KPI选择完毕后，进入KPI赋权子系统，该子系统经过遍历表中存储的KPI个数，形成了KPI名为横纵表头的判断矩阵，指标赋权按前述方法，每一次计算后，依次将该项指标的权重和目标值写入数据库。

2.2系统执行模块设计设置实际值和全局数组。每维度下的任意相关方对应一个网格，依前法，形成指标名、权重、目标值的横表头，从数据库中调出上述指标信息至网格内显示，网格中的最后一列作为“实际值输入”列，刷新数据，赋值将实际值写入数据库表。设置三维全局数组r[i,j,m]、s[i,j,m]和t[i,j,m],该三维数组分别对应计算模型中的三个层次。利用循环语句从数据库中依次抽取数值，即将第i维度第j方下的第m个指标的权重存入r[i,j,m]，该指标所对应的目标值和实际值则分别存入s[i,j,m]和t[i,j,m]，同时，用一维全局数组w和x存放五维度权重和相关方的权重。计算五维度和相关方的执行进度。计算第i个维度的执行进度，由于r、s和t中的各单元值形成相互对应关系，当s中的值不为空时，r、t对应标号下的值必不为空，可限定条件：s不为空时，对第j方下第m个指标进行运算。该项指标执行进度为“t[i,j,m]/s[i,j,m]×r[i,j,m]×w[i]×x[j]”（其中，t[i,j,m]/s[i,j,m]为目标值与实际值之比，r[i,j,m]×w[i]×x[j]为指标合成权重），其结果累加，m自加1指向下一个指标并循环，用变量sum存储累加值；当s为空时，表示已经完成了对第j方下所有指标的处理，此时把m值重置为1，j自加1，进入对第j+2个相关方下指标的循环计算，循环结束时，sum与w[i]之比即为第i个维度的执行进度，将其值赋给sum1。同理，计算第j个相关方的执行进度，在完成了对第i个维度下所有指标的处理后，i自加1，进入对第i+2个维度下指标的循环计算，最后sum与x[j]之比即为第j个相关方的执行进度，赋值sum1。如图1所示。为显示五维度和相关方的执行情况，设计进度条，若sum1小于1，代表绩效执行并未完成预期目标，进度条显示“已完成比例为sum1”和“未完成比例为(1－sum1)”，若sum1大于或等于1，代表已完成或超额完成预期目标，显示“已超额完成的比例为(sum1－1)”。为获得单项指标的执行情况，构建以“指标”、“合成权重”、“单项指标执行进度”为横表头的网格，导入第i个维度第j方下的第m个指标名，并分别将“r[i,j,m]×w[i]×x[j]”与“t[i,j,m]/s[i,j,m]×r[i,j,m]×w[i]×x[j]”的值写入相邻的两列中，则单项指标的执行情况为单项指标执行进度与合成权重的比数。

3检验与分析

参考BSC理论，绩效棱柱每一维度下也应选择数量有限的关键指标（本文中数量不超过5个）。为了体现绩效驱动和成果度量的关系，采用定量处理。检验该评价模型和系统，针对对A企业高管、合作企业、主要客户、员工发放问卷共计77份，确立相关目标值，拟采用十级计分制对定性指标量化处理，构建A企业绩效棱柱指标体系如表1。“战略”、“流程”、“能力”维度下的指标用来支持“满意”和“贡献”类指标的实现并构成递推关系，拟采用十级计分制量化定性指标。依据宏观重于微观的原则商定标度以确立权重，从维度上看，根据棱柱理论，相关者满意、相关者贡献同等重要且最为宏观，决定企业未来走向；战略维度高于流程和能力，相对宏观，而后两者视为相等。从关联方上看，股东需求和市场满足决定企业生存；核心员工与外部合作者支持企业的运作，则相对微观。以视角2为例，计算第一层四相关方权重分别为：0.333、0.333、0.167、0.167，C.R.值0。选取指标后，赋权并输入实际值，运算得整体执行进度与各方下维度执行进度（见表2），四相关方中指标的实际值、合成权重与单项指标进度。表2、表3中，股东与管理人方执行绩效达82.53%，总体情况良好。其中，满意维度92.31%，反映企业成长较快，主营业务收入突出。战略和能力分别为83.33%、81.82%，表明企业注重规范，销售率快速增长。贡献维度偏低，为70.48%，进一步比较单项指标合成权重与执行进度，发现应强化企业内外资源整合（单项指标进度为0.035，指标合成权重0.044，二者比数79.55%），提高决策效率，增强制度建设。流程维度79.88%，改进流程取得良好效果，品牌产品与新产品不断增加，但耗材使用等成本控制方面具有较大提升空间（耗材费用控制比数为50%），应规范财务预算，建立合理开支体系。

客户方执行进度88.66%，市场整体情况乐观。满意、贡献、流程、能力四维度执行率都较高，公司技术与开发能力比较成熟，提倡技术创新，因此产品种类和质量等方面能获得市场认可，对新顾客具备一定吸引力，流程的改善和广告的投入将使得未来市场份额持续扩大。顾客推荐情况一般，企业应制定和完善口碑传播策略。分析后发现，相对于产品，服务质量方面有待提升，从长远上看，并不利于企业成长，因此须对相关服务人员进行培训，规范服务流程和实施服务监督。外部合作方为79.06%，效果偏低。满意和贡献维度说明，外部合作方提供了良好的支持，包括有效的资源，合作区间的诚信等，但还须要健全信息共享机制，提高合作方满意度，改进沟通和交流的方式（外部沟通有效性比数为62.5%）。合作性资源有所增加，但仍未达到预定总资源数，因此要求对外继续开发合作性资源，增加支持性资源种类。核心员工方完成90.49%，表明内部人力资源保障性强。企业薪酬增长达到预期目标，依托物质因素吸引和保留核心人员程度较高，重视技能开发和培训，培训支出、培训次数等都基本达标。但违规次数降低不明显，原因可能在于精神权益保障方面不足（精神权益满意度比数为61.54%），应改进激励方式（内部激励有效性比数57.14%），分析知识型员工的需求，建立科学的评价、晋升和精神奖励制度。视角1下，第一层五维度权重为：0.313、0.313、0.177、0.099、0.099，C.R.值0.007。如图2所示，计算显示五维度的执行进度为：84.87%、90.43%、75.41%、93.89%、78.9%，表明满意、贡献两维度整体良好。若将战略、流程和能力维度互比，则说明内部宏观管理还可加强，特别是应增进企业软性资源（如智力资源、制度规范、沟通渠道等）的培养和使用。维度下四相关方的执行进度见表2，单项指标计算数据见表3。

4结论

绩效棱柱是在绩效管理领域有重要里程碑意义的工具，代表了以环境为起点的管理思维。相比BSC在上世纪90年代中期进入实践领域，绩效棱柱的应用进程滞缓。原因有两个方面：（1）作为绩效棱柱基石的利益相关者理论并未占据应用主流，虽然利益相关者理论提出较早，但至今仍然存在争论。那么，影射在绩效棱柱工具上就表现为“过度的注意力集中在相关者的利益，容易导致忽略股东补偿”；（2）相对于平衡计分卡的企业内外集成式评价模式，绩效棱柱存在维度更多，评价对象更多，指标更多等复杂问题，大量的计算则导致管理者无所适从。但从另外一个角度看，若一种新工具未跨越实践的界限，则失去了其本来的意义。因此，笔者认为，绩效棱柱应用层面的自动化、信息化是行之有效也可能是唯一的突破点。有几点不足，体现在：模型和系统仅限于组织层面进行设计，并没有具体到各部门之内；体系的指标数量还须商榷：指标太少，难以满足各相关方，指标太多又易于分散资源。因此，有待进一步研究。

作者：李升泽 单位：东莞职业技术学院