企业绩效考评制度缺陷及解决办法范文

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摘要：通过描述我国中小企业绩效考核的特点，分析其现状并着重探讨中小企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，提出了绩效考核发展与完善的对策。只有合理地解决这些问题，中小企业的发展才不会受到制约，并继续保持快速的发展势头。

关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策

1中小企业绩效考核的特点

(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。

(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。

2中小企业绩效考核的现状问题分析

(1)人力资源机构设置不完善。

中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。

(z)绩效考核过程形式化。

这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

(3)绩效考核结果无反馈。

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。

(4)缺少绩效管理思想。

绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。

绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

(5)绩效考评与激励机制结合不够。

目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。

3中小企业绩效考核的问题的对策

(1)员工参与考核方案的制定。

好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。

(2)关注规范性和可操作性。

理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。

中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

(3)正确利用绩效考核的结果。

绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(4)从绩效考核上升到绩效管理。

在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。新晨

我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。

(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

4结论

在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个核心的职能。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力I反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。中小企业进行绩效考核是为了企业内部结构更趋于合理，实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，充分调动员工的积极性，把企业推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企业。