企业改制后薪水制度规划范文

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新经济时代的企业管理模式不再单一化,而是多种经营体制并存。薪酬管理作为企业管理的一个有机组成部分,薪酬制度的好坏将直接影响整个企业效益,关系到企业的生存和发展。因此对于拥有多种经营体制的企业而言,制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。当企业发生改制后,因为各单位采取着不同的经营核算方式以及处于不同的发展阶段,所以应采用不同的薪酬制度。本文将重点以唐村实业公司为例探讨企业在改制后的薪酬制度设计。

1企业改制后的组织结构设计

我公司是由原煤矿行业转产改制而成,现主要生产经营输送带、电缆、塑料管材等系列产品,属于制造业。公司经过了由初创期到调整期再到快速成长期的平稳过渡,产业结构得到了较好地优化调整。公司着力理顺上下管理关系,组建了“决策、利润、成本”三大中心,搭建了“销、产、供”三条线的运作格局,加大了经营小厂点的租赁、承包、买断经营改革力度。全新的组织管理结构、全新的经营运作模式,也要求我们必须有新的工资分配政策与之相适应。从各单位经营状况、经济效益等多个方面考虑,根据各单位实际情况,制定不同的政策,顺应变革,灵活施策。随着公司内部管理模式的不断调整,通过推行扁平化管理,公司赋予了所属各经营单位不同的管理体制、管理模式和管理权限。基于此,我们对各经营单位、承包、租赁、买断经营实体及机关、二级机构,分别实施了不同的分配管理模式。

2根据不同的单位核算方式而设置的不同的薪酬结构

薪酬设计的一般原则是,当企业的经营战略是以创新来赢得市场时,需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时,如劳动密集型的制造行业。那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本,增加浮动报酬,强调生产效率,重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时,如服务行业。就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束,由此获得企业的竞争优势。我们针对唐村实业公司内的各单位设计了如下的薪酬模式。

一是计件工资模式。生产经营单位及后勤服务单位实行。计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬,而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬。对单位的工资兑现,采取宏观调控和微观管理相结合的方式,总体控制单位工资水平,分层管理,工资水平随效益水平动态调整,封顶保底不保低。考核时,根据公司考核办公室统计的单位经济指标数据,合理分析,确定月度工资总额。单位管理分配考核的人员具体落实数据信息的收集、整理、核算、上报等工作。

二是岗薪制模式。机关及二级机构实行。公司在调整期对机关及二级机构进行了大幅度的精简,精简率达45%。改革后的机关及二级机构,机构压缩,人员精减,岗位定员;费用定额。实行了岗薪工资及经费承包的双包干工资分配政策。本着“效率优先,兼顾公平”的原则,通过减人提效,努力减少管理各项费用支出。将员工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。经费节约按比例提取奖励,经费超支抵扣工资,努力把管理费用等各种非生产性开支降到最低限度。月度由工资管理部门据效益情况拨付工资总额,部室根据内部人员不同的业务量,及不同的工作重要性进行二次分配。

三是研发提成模式。公司科技研发人员实行。其薪酬结构为:一是岗位绩效月薪,同课题项目完成情况挂钩;二是研究人员津贴,实行月度预付,年终考核合格后兑现余额;三是课题责任奖励,根据课题计划任务书或责任书按期完成课题任务,并取得预期效果,经公司技术发委员会组织或授权验收后全额兑现课题奖励。例外状况由公司技术发展委员会研究考核兑现意见。四是课题成果效益提成,经公司技术发展委员会组织或授权验收的课题成果,一年内产出直接经济效益的一定比例一次性奖励课题组研究人员

四是年薪制模式。坚持按劳分配和责任、风险、利益相一致原则,在公司班子成员、基层单位的经营负责人两个层面上,大胆尝试推行了年薪制。年薪收入由基薪和效益收入两部分组成。基薪由企业规模、经营者所承担的经济责任、社会对经营者的认可价值及公司员工的工资水平等几个因素来确定;效益收入是在完成考核指标的基础上兑现,与公司利润增长率、资本收益率、员工收入增长率三大指标硬性挂钩。基层单位的经营负责人的年薪以单位职工年均收入的3倍或3.5倍封顶、1.2倍保底。基薪数额依据该单位为公司发展贡献大小同比例而定,效益收入则依据公司的考核方案,与其单位的考核指标挂钩,根据指标完成情况,上下同比例奖罚。

五是定向挂钩与自主分配模式。改革后,销售部门承担着利润中心的角色,对销售部门必须采取激励得当、行之有效的工资分配政策,方可激励他们更好地抓好营销工作,为公司创造更多、更高的利润。我们将影响营销的两大关键因素———回款与利润,作为对营销部门工资分配政策的挂钩依据,公司只控制营销部门的工资总体水平,将分配权直接下放,并对其工资分配进行严格审核和监督检查。

六是完全放开模式。对子公司、承包、租赁、买断经营实体厂点,在完成与公司签定的目标责任或经营协议相关约定的基础上,完全自主分配。

3各种薪酬设计结构的落实

较复杂的薪酬体系,最困难的问题在于如何落实。推行新的工资分配模式要实现的工作目标:以推行各具特色的工资分配管理模式,带动职工的工作积极性,激励职工投身工作,创造效益,推动发展。新的分配模式的运作,管理考核是关键。在实际工作中,我们坚持“公正、公平、公开”这个关键,坚持“三个原则”,严把“三性”、推行“三级考核”,坚持“三个公开”,以管理强考核,以考核促管理,较好地推动了新分配模式的正常运作,充分发挥了这些分配模式在各个单位的激励作用。总之,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际经营管理模式,综合运用多种薪酬激励机制,改变思维模式,运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的薪酬体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。