企业改制财务工作转型分析范文

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国有出版与发行企业为寻求发展机遇，纷纷选择资本市场公开上市，例如新华传媒、皖新传媒、时代传媒；出版与发行业务同时上市的有出版传媒、中文传媒、中南传媒、新华文轩、凤凰传媒以及正在酝酿上市的浙江、山东、河南、福建、广东等省出版与发行企业。这给沉寂的文化传播板块带来了生机，昭示着我国文化企业兴旺发展，与不久前结束的党的十七届六中全会提出的深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣的精神相符合。而传统出版与发行企业上市后，面对新兴文化如网络文化、数字文化、信息文化的竞争，读者获取信息方式的改变，市场份额呈下降趋势是不可逆转的，如何在危机到来之前实现战略转型，当务之急，必须积极地推进财务整合与转型，以财务转型驱动企业管理、营销、服务、战略转型，提升企业经济效益。

一、财务整合是财务工作转型的基础

财务整合是出版与发行企业财务工作转型的关键，包括财务管理模式、财务流程和财务信息系统三个方面的整合。第一步，财务管理模式的整合是财务整合的基石。适应企业上市后的管理架构要求，建立合适的财务管理模式，目前普遍采取统一管理、集中核算、财务委派机制，统一管理指由上市公司总部实施财务战略、投资管理、融资管理、财务与内控制度；集中核算指上市公司总部与子公司在同一平台上按相同标准进行核算；财务委派指子公司主要财务人员由公司总部委派，工资和奖金由公司总部支付，保证子公司财务人员能贯彻上市公司指令，确保整个公司财务体系有效执行。第二步，财务流程整合是提高财务工作效率的有效途径。企业80%的价值往往是由20%的工作创造的，我们就是要寻找这些关键的20%财务流程进行整合。在新的经济业态下，企业需要在内部业务运作过程中取消不必要的步骤，这样既可以大大节约成本，又能以更快的速度满足客户不断变化的个性化需求。改变面向内部的职能管理为以客户价值为核心的流程管理。对于出版与发行企业来说，由于目前出版体制关系，出版业务尚不能采取连锁经营与管理模式，一家出版社必须为一个独立法人，形成为上市公司的子公司，财务流程设计表现为上市公司的一个相对独立核算企业；而对于发行业务，遍布全省（市）的新华书店，实施扁平化管理，打破条块分割，联消市级新华书店对县级新华书店管理，直接将市、县新华书店实行平级管理，使资金流、信息流、实物流直接与公司总部交换，可以有效提高工作效率。第三步，财务信息系统整合是财务整合的手段。为实现财务业务一体化目标，保证企业信息传递准确及时，克服多层次管理模式中，各部门分离，横向业务联系困难，确保信息一次输入、充分共享。需要对财务信息系统重新规划设计，目前出版与发行企业，大都选择新上财务用友NC系统，并与业务信息系统开发进行统筹规划，实现无缝对接，销售信息由销售终端录入，采购信息由采配部门提供，财务信息由财务部门录入，所有信息均由业务发起方提供，各部门的信息在统一的平台上集成、共享，满足企业内部管理与外部信息披露要求。

二、财务工作转型的途径与策略

出版与发行企业通过上述整合后，为财务工作转型提供了组织保障，相当于财务工作转型的硬件建设，要想真正发挥财务管理职能，实现由核算型财务向决策支持型财务转型，从全面预算管理、资源优化配置、风险控制、财务与业务协同、绩效考核等多方面，实现公司价值最大化，为公司经营战略目标的全面实现提供决策支持，来完成财务工作转型的软件开发工作。

1.实行收支两条线和资金集中管理，提高资金使用效率。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心，紧抓资金这根线不放松，以价值管理为目标来实现上市公司资金的集中管理。首先，整个上市公司可以选择一家银行提供的资金平台，统一开户，实行收支两条线管理，所有收入当天归集到公司总部的资金池，化零为整，减少资金在销售环节的不必要的沉淀，所有支出按管理权限审批支付，对于日常性费用支出，由公司总部核定预算划拨资金给子公司，由子公司直接支付；而对于货款、固定资产等资金支付由子公司提出申请，公司总部统一办理投融资等款项支付。其次是统一采购项目，如公司主要产品或原材料，子公司只能提出采购需求无权采购，私自采购，公司总部将不予支付货款，有效解决了各子公司片面强调自身业务需求，既避免货物采购进来后无法销售而导致的报废损失，又确保公司总部统一采购所获得的整体收益。第三，建立资金管理应急机制，对于生产经营中出现非正常资金支付，实行一事一议，经公司审批后支付，实现整个公司资金统一调度，互补余缺，提高资金使用效益。

2.实施全面预算管理、合理配置资源。公司推行全面预算管理需要全体员工的参与，企业高层的支持，这是预算管理取得实效的关键因素。首先要建立高效的预算管理组织体系，成立预算领导小组，由企业主要负责人担任组长，让有决策权的人员进入预算决策机构、让有经验人员进入公司的预算编制和执行机构。其次，在预算编制过程中，紧紧围绕董事会下达的目标，紧贴业务，进行引导和梳理，要注重对经济业务事前和事中的控制和管理。按“自上而下，自下而上，上下结合，综合平衡”的方式进行编制，在预算论证过程中，要与各预算责任主体进行充分沟通，并与各责任主体资源进行有效匹配。每年中期根据外部经营环境的变化情况和预算的实际执行情况，对剩余月份的预算进行修订。预算的修订或追加应按照规定流程提交预算领导小组批准。注重贯彻系统性、严肃性、严密性原则，建立定期信息反馈报告制度。

3.绩效考核与全面预算管理相结合，建立多维度评价体系。改变传统绩效考核以财务指标为主，诸如只考核责任主体净利润、销售收入、应收账款、存货等少数几个财务指标，还应当关注市场占有率、客户满意度、员工成长与发展、市场布局、新品种开发与引进等非财务指标。尽管非财务指标对经济业绩的影响也会表现到财务指标上，但其影响结果会有滞后性，容易导致经营者短期行为，不利于公司战略实施。有必要引入平衡计分卡、综合绩效评价体系等评价方法，实施多维度评价，例如发行行业第一家上市公司新华传媒就引入平衡计分卡，从财务、客户、业务、学习与成长四个方面建立评价体系，每个方面选择若干个经济或业务指标，以企业战略为导向，将长期战略规划融入到绩效评价体系中，每个指标分目标、衡量指标、目标值、行动方案等四个阶段,实现企业长期目标与年度目标相结合，实现战略目标；目前以华东六省一市为主体联合东南、中南等14家省级图书发行企业，自发组织，参照国有企业综合绩效评价体系，财务定量指标采用综合评价体系的8项基本指标及14项修正指标，增加存货周转率、资本积累率、三年平均资本增长率、三年平均销售增长率、经营规模、经营利润六项财务指标代替定性评价，每项财务指标给其一定权重，相互评价自身经济运行情况，最重要的是把自身情况与同行企业、行业领先企业进行比较，从而寻找差距。

4.实施企业内部控制,提高管理水平。公司内部控制的实施是一项系统工程，企业的各级管理者特别是主要管理者高度重视是实施成功的关键。在董事会下设的审计委员会直接领导下，由审计部牵头，财务、运营、营销等部门人员参加，公司层面从完善公司治理入手，合理分配母子公司之间，各部门之间权限与职责，业务层面将合理授权与权力监督贯穿到内控建设的全过程，评估公司资金审批权限、合同审批权限、预算编制与调整、重大事项报告等等，坚持不相容职务相分离，做到岗位职责明确并相互制衡，具体操作中可对企业现有流程进行梳理，识别出关键控制点，以配套指引为体检标准，对于企业现有制度中已经进行规范的部分看是否完整，对现有制度中尚未规范的部分再考虑重新制定，从而形成一套适合自身业务发展需求的内控体系，并在实际执行中验证其有效性，对于上市公司还要聘请会计师事务所进行外部评价，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。

5.加强团队建设，奠定决策支持型财务的成功转型基石。符合上市公司治理的有关规定和内部风险控制要求，合理配置人才资源，优化财务人员结构，为进一步将财务工作由核算型财务向决策支持型转变打下良好的基础。鼓励员工培训，注重员工发展，培养高素质的、团结型的财务管理团队。

6.通过数据分析，为企业决策提供支持。财务决策涉及企业管理的方方面面，准确及时的财务信息是财务决策分析的基础，限于财务信息所反映的为事后信息，这就需要财务人员通过静态数据分析来掌控动态数据的发展趋势，通过仪表盘来监视企业运行状况，建立预警机制，在企业决策中发挥财务管理职能，例如产品价格决策就要应对瞬息万变的市场情况，及时进行调价，就要求随时分析价格调整影响；投资决策就要求财务负责人既要分析项目风险，又要在风险与项目收益之间进行平衡，规范化操作，不给公司留下隐患；兼并与收购决策就要求财务负责人以企业战略为指导，为战略实施而去做兼并，否则变成盲目收购等等。随着国家整体推进文化产业的全面发展，图书出版与发行企业必将受益于十七届六中全会提出的到2020年文化改革发展宏伟目标，国有出版与发行企业要紧紧抓住机遇，顺势而为，通过加强内部控制，建立与全面预算管理相结合的绩效评价体系，让财务人员真正成为企业经营目标和企业战略的推动者，完成决策支持型财务的完整转型，从而推动企业战略转型，成为市场发展的领跑者。