基于制度管理的供电企业管理论文范文

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1供电企业管理现状分析

结合上文所提到的三类岗位，下面将从三个方面进行现状分析。

1.1针对生产岗位管理的现状分析

从供电企业的生产特点出发，针对生产岗位的管理实则是对班组的管理。以班组为单位的生产组织，从形式上看体现为一种正式组织形态，但在其内部却含有不可忽略的非正式组织。作为正式组织的班组在生产制度约束下，将能达到企业所追求的生产绩效。然而，正是因为存在着非正式组织，从而在人际关系影响下时常在班组内部出现不和谐的氛围。特别对于大型国有企业而言，这种因心缘关系、师父和徒弟关系结合起的非正式组织，将极大的制约企业管理制度的执行效力。

1.2针对技术岗位管理的现状分析

技术岗位在供电企业中承担着技术创新的重任，这是企业实现经济效益和社会效益的重要支撑。根据熊彼特对技术创新的定义可知，其首先是对传统技术的突破和颠覆，然后还在于将新的技术应用于商业而提升企业的盈利能力。随着供电企业市场化改制的完成，技术岗位也显得岗位核心。但从实践中所反馈的信息来看却发现，企业管理层似乎对技术人员的重视程度不够，这主要表现在技术研发经费的拨付力度，以及为技术人员所营造的工作氛围。

1.3针对管理岗位管理的现状分析

在供电企业中的管理岗位，因其工作内容所决定主要呈现出生产管理的特征。根据企业管理经验可知，当企业在生产中出现次品时，生产管理因素则占有70%的权重是造成这一结果的根源。然而，目前供电企业的生产与管理、技术与管理岗位间并没有形成无缝衔接，从而就在相互之间缺乏沟通的情况下，弱化了管理岗位的职能发挥。

2分析基础上的创新模式定位

在以上分析基础上，创新企业管理的模式可从以下三个方面展开定位：

2.1创新模式构建的目的定位

笔者发现这样一种现象，在实施企业管理模式创新时诸多同行都基于工具理性，即创新活动是建立在“完全理性”和“经济人假设”基础之上的。对此，笔者表示反对。企业作为从事集体活动的场所，其内部组织生态必然受到生产关系的决定，若生产关系处于对抗之中则意味着组织生态时刻被焦虑、不安全感等要素所笼罩。为此，这里需要对创新模式的目的进行定位，即应在适应国企特有组织生态的情况下，建立企业内部的竞合关系，最终实现企业的经济效益、社会效益和生态效益目标。

2.2创新模式构建的手段定位

企业管理的手段创新构成了优化供电企业管理的核心议题，在节约转换成本和交易成本的原则下，需要从制度管理、人本管理两个方面下功夫。不难看出，这实则在于吸取科学学派和行为学派的理论优势，而对其理论方法进行综合应用。另外，还需要重新审视企业文化的功能，应根据企业文化建设的圈层理论，整体推进企业组织生态的优化。

2.3创新模式构建的结果定位

所谓创新模式构建的结果定位是指，供电企业需要对企业管理创新实施控制，这不仅是成本控制的需要，也是降低组织变革阻力的需要。因此，企业管理层应在问题导向下，以及首先解决短板问题的思路下，设计出制度管理创新和人本管理创新的路径，为此这需要引起同行的重视。以上基于目的、手段、结果的定位，便为下文创新的具体途径构建提供了路径指向。

3定位驱动下的具体途径构建

根据上文所述并在定位驱动下，供电企业创新管理模式的具体途径可从以下四个方面来构建。

3.1深化对三类岗位创新程度的把握

供电企业管理层应针对三类岗位的特点和员工特征，把握好管理创新的程度。不难看出，这是本文一贯的思想。为此，管理层需要深入基层展开调研，首先应弄清楚三类岗位的工作形式和工作内容，只有这样才能确保管理创新的合理性。对于员工特征的考察而言，则需要从员工工作的氛围、员工的需求层次、员工的工作难点等诸多方面来展开调研。可见，这就需要通过多部门的协同调研机制来完成。

3.2生产岗位员工管理创新途径构建

供电企业的生产岗位承担着繁重的、重复性的室内和户外作业任务，这种工作形式和内容极易使班组成员形成烦躁感，特别在执行抢修任务时更是因牺牲与家人团聚的时间而产生焦虑感。为此，在制度管理方面应引入权变管理的元素，使得根据工作内容的不同灵活调整工作绩效考核办法，从而减轻员工的心理不适感。另外，在人本管理中需要着手优化班组氛围，通过定期组织班组成员交流和拓展活动，改善员工之间的人际关系。

3.3技术岗位员工管理创新途径构建

技术岗位的员工主要通过运用专业知识来解决生产中存在的技术问题，并在项目制下完成特定的技术研发任务。从马斯洛的需求层次来看，技术人员往往处于尊重需要、自我实现的需要层次，因此在制度管理上应为他们建立合理的宽松环境，并在薪酬制度设计上严格遵循按劳分配的原则，而打破国企传统的大锅饭形态。在人本管理中，企业管理层应深入基层与技术人员进行交流，从中不仅能使技术人员感到被尊重，也能从交流中为企业的技术变革出谋划策。3.4管理岗位员工管理创新途径构建前面已经提到，生产与管理是不分家的，因此需要在企业管理制度创新中强化这两类岗位的联系。笔者建议，可以根据管理岗位工作特点和内容，建立管理人员联系班组的长效机制，通过这种联系机制将能使管理人员及时发现生产中存在的不足，并在上级主管部门协调下来督促生产部门进行整改。

4实证讨论

近年来，某供电公司不断深化农电“专业一体化”管理，创新制定《供电公司同业对标指标评价方案（2014版）》，将县供电公司同业对标工作纳入公司统一对标体系，同布置、同考核，县供电公司同业对标工作的积极性空前高涨，收到良好效益。明确对标管理重点。将安全管理、人力资源管理、财务管理、规划管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障管理等8个专业作为县供电公司的对标管理重点，明确具体指标要求、实施要点、时间进度，责任落实等关键节点，全面评价各县供电公司各项工作完成情况，客观真实反映各县供电公司经营管理水平。建立对标管理体系。全面梳理该公司县供电企业考核的13项重点指标，细化分解各个公司考核地市公司的66项管理指标，构建农电对标责任体系，健全五个县公司同业对标管理网络，完善指标测算和评价体系，按月进行对标分析，结合公司的对标评价结果，开展指标跟踪分析点评，实现“预测、通报、分析、考核”闭环管理。突出对标经验管理。加强对标实践中先进管理方式和方法的总结，要求5个县公司提前进行典型经验的策划工作，推进综合性、系统性管理探索和优秀经验的发掘提炼。同时突出管理成果，实施绩效改进，有效激发农电干部员工抓管理、谋发展的积极性。

5结语

本文认为，通过对供电企业管理现状的分析，以及所进行的创新模式定位，具体的创新路径可从深化对三类岗位创新程度的把握，以及在制度管理和人本管理上分别对生产、技术、管理岗位员工的管理创新来展开。

作者：凌少麟单位：广东电网公司江门蓬江供电局