企业管理创造利润的策略范文

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一、企业管理普遍存在的不足

当前我国很多企业，在生产经营中存在的管理问题主要表现为管理制度流于形式，企业成本管理意识差，项目成本核算的基础工作太过薄弱等方面。

1.1企业管理制度粗放或流于形式

从管理制度的不落实和流于形式上看：主要表现为企业经济合同管理存在过于粗放、没有章法等问题，比如最常见的是经济合同的签订与执行太过草率，造成合同执行时发生很多隐性问题，有的为求占领市场，义气万千先行匆忙施工、竣工后再算账，不签合同或签的合同没有工程量、承包价款等内容，结果到竣工后出工程结算纠纷甚至反目成仇闹上法庭。

1.2领导一言堂影响员工主人翁意识发挥

我国特殊的计划经济印迹还有残留，很多施工企业基本上是领导一个人说了算，造成了企业员工缺乏主人翁意识，成本意识差。造成这样的现象，一方面是因为企业领导成本决策随意性强，不够重视成本管理，有的甚至轻视成本降低对企业财富累积的重要性，宁愿以提高成本为代价争杀鸡取卵搞所谓的创名优工程；另一方面，是由于企业员工看到企业管理的责任成本分解不清、奖罚模糊，自己也就随大流，哪还会想着为企业降低成本而精打细算。

1.3项目成本核算过于浮夸

在企业的项目成本核算方面，表现为基础工作没有夯实。笔者同很多中小企业打过交道，发现很多企业压根就没有成本核算概念，有关制度更是欠缺，无法约束企业经营过程。这样的后果十分严重，没有制度约束，有的管理人员进行成本核算时会随心所欲地简化成本核算的相关环节，在做成本费用的归集与分配时出现不合实情的配比；有的成本核算缺少科学标准，导致实际成本与预算成本错位，起不到成本分析与考核的应有价值；有的施工企业分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决；有的施工单位没有制订严密的施工组织设计方案，粗放施工，在施工过程各自为政，任意变更设计规范要求，在进行工程量计价时，导致多出来的工程量得不到发包方认可，只得吞下亏损苦果。

二、应对和改进的科学管理措施

针对上述存在的诸多问题，企业要做好对工程项目的成本管理，可以从以下几方面着手：

2.1加强对经济合同的管理控制成本

在企业经济管理中，公司所有的生产经营经济行为均须以经济合同为前提进行操作，因此，对公司的生产合同、技术合同、销售合同、贷款合同、采购合同等各类经济合同的管理十分重要。合同管理不善，就可能给公司带来无法挽回的经济损失。作为管理人员，必须树立公司经济合同为公司机密文件的保密意识，未经公司领导批准，一律不准对外提供合同原件或复印件；公司所有经济合同，必须统一由法定代表人签字，遇到法定代表人无法到场的情形，须由法定代表人指定的授权人签订；在经济合同盖章时，须经法定代表人签字或授权。在经济合同履行期间，各职能部门和相关部门应认真执行标的内容，防范双方违约现象产生，避免引发法律诉讼造成工作的被动。而在经济合同审核程序上要严格，先由公司承办人根据公司授权及合同双方当事人的协商、谈判内容草拟合同文本；再将草拟合同交由对方确认，无异议后交公司内部逐级审批；常规性合同根据标准化格式审批使用后可重复使用，由签约部门负责人把关；对于重大、关键合同要由公司法律顾问把关审核。

2.2强化对招投标工作的管理，实现节流

关乎建筑施工企业成本管理的最重要环节是招投标过程。招投标过程中，可以通过工程信息筛选跟踪机制的建立，对市场上的招投标信息进行去伪存真，搞清楚立项项目和审批证件真假，从而确定是否具有跟踪价值，不要一听到招标信息就莽撞乱追，做无用功，花冤枉钱。搞好投标风险控制工作十分关键。低价中标是不得已而为之的一种手段，低价的前提是不能亏本，工程造价的最大降低幅度，不应侵吞施工直接成本和经过缜密测算的管理费指标，否则应考虑可能存在的投标风险。因此，在报价方面，必须以同行业报价中标历史资料为依据，结合工程项目类别、地区的差异以及投资主体等多个因素，逐一测算出造价最大降低幅度。应当建立一种对投标工作来说科学有效的绩效考核制度。比如，对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标，对参与投标员工的奖罚要和投标结果、中标项目的利润水平相挂钩；而中标项目的利润水平，应当依照项目评估结果确定，并结合当年工作目标和企业历史资料，编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支。

2.3完善采购成本管理体系，盘活固定资产，达到降低成本目的

完善企业的采购成本管理体系，对采购成本实现精细化管理，通过严格的仓库管理，对办公、原材料、机械设备等进行定期盘点，给采购部门提供及时的库存信息，避免盲目和重复采购，减少不必要的支出，充分利用现有产能，努力提高固定资产利用效率，把钱用在刀刃上；同时，在采购过程中，要自觉运用市场供求规律和优胜劣汰规律，以市场需求为导向，处理好供需双方间的关系，实现成本管理全过程管理和多因素控制，最大限度提高供应链的价值，从而建立起相对竞争对手的低成本竞争优势，提高核心竞争力。

2.4以多维式管理来降低企业运营成本，增加企业利润

协同办公模式下的多维式管理优点是显而易见的，一是通过协同办公，可以将企业各部门的专业人才集中起来，通过团队化的集思广益、互相协调，发挥有组织的整体团队作用；二借助协同办公下的多维式管理，可以从根本上避免企业各部门出现重复操作的情况，减少了包括时间、人力、物力在内的综合成本支出；三是协同办公下的多维式管理能使各部门的专业人员通过相互学习，相互促进，从而提高企业员工的工作效率，加快建设项目进度。四是项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

2.5加强全面预算管理，降低企业运营成本

企业无利润不立，任何企业管理都应以利润为导向，以完成经营目标为宗旨，通过引入全面预算管理，增强预算管理的市场对应能力，提高预算管理的准确性和科学性。尤其是在进行重大项目投资决策时，要严格按照项目的论证审批流程进行，让各职能部门都能发挥监管作用，避免投资打水漂现象，实现公司经营管理水平提升，助推企业成本控制能力全面提高。而投资科学决策的前提是对项目进行可行性评估。项目评估时，要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。一个项目是否可行，必须进行可行性评估：施工项目评估时，经济师在国家预算定额标准上科学结合本企业管理水平，编制好施工成本定额，作为本企业施工项目成本管理的指导文件，并以之为项目评估依据，然后按照分部分项工程，编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，再依据项目评估结果和其他因素综合考虑后确定是否签订项目目标责任合同。如果要签订项目合同，就需要明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。作为项目应确保完成的效益指标，项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。搞经济的人都知道，项目评估结果只不过是对施工项目效益的一个合理预期，在具体操作中则要结合投资性质和项目类型等因素，在目标利润之外，酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。

2.6通过对标分析降低运营成本

对于工程项目的竞争是市场经济时代施工企业必须做的工作。竞争的前提是了解对手才可能打败对手，赢得更多工程项目。要竞争，必须采取科学、阳光的经济手段，比如应用趋势分析、问题分析等方法，与建筑行业的主要竞争对手进行对标，寻找与对方存在的差距；或者通过深入对方生产和管理现场调研，与对方近距离无缝交流，寻找差距和问题，确定改进的关节点，最终通过自我完善超过对手，赢得竞争成功。

三、结语

总的来说，企业管理最终目的是实现以最低的成本获取最大的收益，因此，与企业收入和支出有关的各个工作环节都需要采用先进的管理方法，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行施工生产，全力塑造企业在同行业中的核心市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。企业利润的实现，来源于每位员工能发挥具有增值效应的功效。记得有经济学家曾说过，在企业管理上，作为员工，应多做增值的事情。从我们员工们劳作所创造的财富程度来看，一类人，他做的工作是在替自己的企业增值，就象牛一样，每走一圈，都会将麦子磨成面粉，从而提升了产品的价值；而有一类人，看似很忙，但做的是不增值的活动，每做一项工作，象牛走了一圈又一圈，没有做任何有价值的事情，相当于在白转圈。企业管理的精髓，就在于能通过科学化的管理，建立健全的管理制度，让每一位员工能遵照管理制度，做出有增值意义的工作。

作者：李凯婷单位：广州市花木公司