搞好施工项目管理要坚持市场化运作范文

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一、解放思想,转变观念是根本

工程施工项目管理是带动施工企业整个体制改革的突破口,是有别于计划经济体制下工程队(处)式的新型管理形式,是对企业的物质流的优化,更是权力和经济利益的再分配。作为企业的管理者,必须树立市场经济的意识,解放思想,转变观念,学习、熟悉掌握工程施工项目知识,结合本单位的实际情况,制定具体的运作办法。从解放思想、转变观念入手,提高运作技能。

二、建立“五大市场”是前提

工程施工项目管理实行模拟市场运行,是推行工程施工项目管理的必备条件和前提。建立劳务市场。使管理层和劳务层两层分离,使劳动力资源得到优化配置,动态管理、职责分明、责任清楚,做到责、权、利的统一。企业要有职工的内部市场,组建企业劳务公司和劳务站,下设若干个劳务队。同时应该由企业劳务部门进行评审,签订劳务用工合同,由劳务部门具体管理。

建立物资供应市场。一个单位工程的一般材料费占总成本的70%左右,因此管理的好坏直接关系到企业的经济效益。

企业成立物资供应管理部门,负责物资的供应管理工作。根据工程承包合同的规定划清物资采购的权限和责任。在物资采购中,无论是企业物资供应部门还是项目部均需按照ISO9002标准对分供方进行评审,作为采购供应记录,保证所采购的材料符合规定要求。建立施工机械设备、周转材料租赁市场。这是为适应工程施工项目管理的需要,对设备和周转材料进行综合管理,最大限度地挖掘现有资源,不断提高完好率、利用率和投资效益,降低待修率,加速更新,促进资源的有效利用和优化配备,改善企业技术装备水平的重要环节。

建立企业内部资金市场。应增强资金周转、资金成本和投入产出观念,强化资金管理,使有限的资金发挥更大的效益。对于工程项目部主要是指流动资金的管理。要坚持资金集中与归口分级管理的原则、资金定额管理原则、资金计划管理原则、资金有偿使用原则。建立生活服务市场。形成施工、多种经营、生活服务“三条线”的管理模式。

三、搞好项目成本核算是中心

对企业财务会计制度进行重大改革,其中之一就是将过去施工企业的完全成本法改变为制造成本法,即工程成本是指建筑施工企业以工程项目具备为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必需劳动所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。因此要按照制造成本法真正形成成本是项目中心,企业是利润中心。

四、选聘好项目经理、组建好项目班子是关键

建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对项目施工全过程全面负责的管理者;是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人;是施工项目的管理中心;是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的纽带和桥梁;是施工项目责、权、利的主题。

项目经理要通过各职能部门运用合同措施、组织措施、经济措施、技术措施,对工程项目进行进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和现场控制,保证施工的顺利进行。

五、加强对工程项目部机制的约束是搞好工程施工项目的保证

工程项目部是法人委托的独立经济实体。为加强对工程项目的管理,要强化约束机制,规范运作行为,真正使项目部发挥应有作用。

企业成立工程项目管理部,制定了工程项目管理办法,专职对工程项目部实行检查、监督、指导和管理的职能。

项目经理实行竞争上岗,风险抵押。对项目经理的收入实行每月预支、季考核,工程结束后根据考核指标最后结算。

凡离企业驻地较近的工程项目部,不允许在银行开设账户,由企业负责工程价款的结算。企业建立劳务市场、设备、周转材料租赁市场、物资供应市场,满足项目的需要。对项目部采购的材料,严格按照ISO9002标准检查。

根据制造法成本,核定项目成本的范围,改变上交管理费的形式,体现项目是成本中心、企业是利润中心的原则,对项目成本实行月报表、季分析,如项目成本连续两月发生亏损,企业对项目经理出示“黄牌”警告,限期扭亏为盈;如果是由于人为因素或管理不善造成成本亏损,项目经理就地免职,并给予其行政、经济或党纪处分。

限制项目部招待费的支出,其数额是工作量的0.25%,并且规定有权招待、没权报销、招待费的签字权在企业领导。

工程项目结束后,由审计部门对项目经理实行离任审计。

通过具体措施有效运行,加强对项目经理和项目部的约束机制,确保工程项目管理的顺利进行。