橡胶原料即时结算管理思考范文

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一、切实转变各级管理人员观念。首先，分公司的各级管理人员要在思想上转变观念，使分公司的日常工作由原来的传统的生产种植管理型转变为服务收购经营与生产管理并重型，实现集团从资源拥有型向资源控制型的战略转变。其次，有效改善传统收购与结算办法，建立公平、公正、公开、透明的当日收购与结算机制，改善生产关系，增强企业凝聚力，提高承包户的生产积极性、主动性，促进干胶生产又好又快发展。再者，要进一步完善开割胶园的长期承包，提高承包户对胶园的关切度，切实改变目前护林保胶的被动局面，全力保护好企业和承包户的根本利益。同时在依法收购的基础上，坚持完成上缴、剩余归己、统一收购、市价结算的原则。

二、完善管理机构，明确服务职能。这项工作，是强化橡胶收购即时结算执行力的有效措施。因此，分公司应建立和完善自上而下的管理机构，明确服务职能。分公司应继续成立橡胶原料即时结算管理领导小组，组长由分公司总经理、党委书记担任，副组长由分公司副总经理担任，并由一名副总经理抓具体日常工作。成员由橡胶收购部、生产经营部、财务结算部、人力资源部、总经理办公室以及分公司派出机构的主要负责人担任，办公室设在橡胶收购部。橡胶收购部负责橡胶原料即时收购业务的管理、检查、监督、指导、协调工作。

作业区是分公司直接实施橡胶收购即时结算的主体单位，应负责本辖区任务的承包管理、协调、服务生产队的各承包户的结算工作，同时还应负责组织实施作业区内的各项管理工作，着重对区内干胶样品收集、测定、返还信息。而生产队则应负责本单位的鲜胶水过称、干含取样，测定胶工的当日干胶，报告当日的干胶收购价。公布胶工当日的上缴数、代扣数、剩余归己数等。

三、完善即时收购结算和资金管理。作业区必须严格按分公司下达各月干胶计划比例，认真测算承包户月度代扣代缴、垫付成本及折旧、运输、违规扣款、风险储备金、岗位履行约金等费用，考虑当月雨天等因素影响，将月度上缴计划和各项费用分解至当月每个有效割胶日（月有效割胶日定为25天），特殊情况可减少平均天数，或者提前扣缴或代收相关费用，这些必须由生产队征得胶工同意。

为了搞好阳光工程，承包户送交的胶水必须当场取样测定，干胶扣减当天应上缴的产量，剩余归己按公布的收购价进行结算，再扣减当日的各项费用后全部结算给胶工，即当日应结算金额=（当日完成干胶－当日应上缴产量）×（当日收购价格－当日应负担费用）。

各收购点即日清算必须填好当天的表、账材料，清算总表一式四份报财务结算部、生产经营部、橡胶收购部及生产队各公布一份。个人结算台帐（1-31日）一份，月底抄一式两份报财务结算部一份，公布张贴一份，当日清算单一式两份，一份生产队存根，一份发给承包户。

根据承包户的意愿，在特殊的情况下，采取即日兑现。一般情况下，采用日清月结进行兑现，这有利于胶工，有利于公司，更有利于银行的资金操作。日清月结后，可直接把资金转入到胶工帐户。对于作业区、生产队不违背海胶集团规定的原则下，可作第一、二次提取分配奖金，奖金采取实名制。同时，应建立处罚制度，对不完成任务者或有克扣胶工的行为者，视情节轻重进行相应的处罚。