PDM带领创新管理范文

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1.软件选型

北奔重汽在选型初期，就由信息化部门牵头，组织应用部门的技术骨干，成立了信息化选型小组，搜集了大量PLM软件供应商的资料。选型小组通过实地调研，发现绝大多数汽车整车厂的pdm系统正在建设或已建设完毕，有些不惜花费超千万元的巨资购置国外知名PLM软件，但巨额的PLM软件也有其弊端，譬如：本地化程度不够、实施费用和维护费用过高等。北奔重汽选型小组经过慎重考虑和严格的招标，最终选择了CAXA公司。CAXAV5PDM是CAXA公司与法国达索公司在SMARTEAM的基础上开发的，适合中国国情，具有成熟性、先进性和适应性相结合的特点，非常适合中国制造业，尤其适合像北奔重汽这种从传统管理模式向先进的信息化管理模式转型的国有企业。

2.需求调研和方案设计

北奔重汽作为国有企业和外国技术注入企业，内部管理有双重性：一方面，北奔重汽和绝大多数国有企业一样存在管理、流程等方面的诸多问题；另一方面，北奔重汽有其管理的先进性。例如，北奔重汽的明细表管理沿用德国奔驰明细表管理方法已有十年时间，北奔重汽与CAXA公司花费了较长时间研究这一特有的明细表。在企业管理和流程方面，我们发现各个部门已经习惯于原有的工作模式，很难一时改变，最后决定将北奔重汽原有管理与PDM管理思想相结合，打造具有北奔特色的PDM系统。

3.实施过程

实施过程中，首先以容易见效的图文档管理作为切入点，利用一个月时间，选用北奔研发中心的两个典型研发项目作为试点，实现了图文档功能的集中共享、快速查找和CAD集成，应用覆盖了北奔研发中心两个项目组，用户达30人。

实现图文档功能的基本应用后，北奔重汽研发中心陆续将整理过的历史图纸录入PDM管理。与此同时开始了产品BOM管理的实施，历时5个月，主要的实施工作是BOM历史数据导入、BOM编制模式设计、产品配置功能开发、BOM自动汇总报表开发、编码管理及研发与工艺分工重组。此阶段实施的难点是：BOM历史数据处理，北奔重汽原有的BOM编制模式是多车型混合编制，分布在7个逻辑关系表中，而PDM要求是单车型BOM，导入程序需要对BOM历史数据进行判断拆分，程序开发复杂。另外，北奔重汽BOM历史数据积累了近十年，不规范数据给历史数据导入带来了很大的困难，后经过双方的不断努力，历史数据导入准确率达到了98%以上。产品配置功能的开发，可以快速地将基础车型BOM与特殊件BOM(根据经验积累的配置包)快速整合形成新车型，提高了设计效率。

PDM实施后，研发与工艺分工重组，原来BOM中由研发中心维护的工艺路线，彻底转移到工艺部门维护，减轻了研发中心的工作，使企业内部分工更为合理。

产品BOM功能实现后，实施工作进入流程管理实现阶段，用时一个月建立了研发数据的电子审核流程，实现了电子文件批阅、电子签名等功能。在实施过程中难点之一是，原有纸质数据流程的灵活性与电子数据流程的规范性之间的冲突，项目组从电子流程规范的重要性上做出解释，最终得到项目领导小组的大力支持，使流程管理阶段可以顺利实施。难点之二是，图文档审批流程存在二次分工，如任务到达工艺科后，需要在科内进行二次分工，项目组最终通过图文档审批流程结合任务分解子流程解决了二次分工问题。

4.上线推广

2007年11月，北奔重汽CAXAV5PDM系统正式上线推广，由于上线推广覆盖面极大，影响范围广，上线推广前项目组做了谨慎的筹备工作，建立了以北奔重汽领导为首的PDM技术支持团队。工作分工是：CAXA实施团队负责技术咨询和指导，北奔重汽应用辅导小组负责将知识传递到终端用户，北奔重汽系统管理小组负责系统安装和维护。

考虑到上线后可能会暴露出新的问题和需求，因此制定了严格的问题和需求反馈流程，确保问题可以及时得到解决。在上线过程中间断地暴露出了一些问题，如：操作不熟练导致的失误、规范制定不面导致的漏洞，遇到这样的问题项目组会及时提供方案解决，尽快完善管理制度，以保证PDM的顺利推广。截至2008年3月底，北奔重汽研发中心新产品的开发设计工作已全部在PDM中开展，应用范围扩展到整个研发中心、制造部和生产车间。

5.项目验收

北奔重汽研发中心副总设计师李小琳在其应用总结报告中提到，CAXAV5PDM项目一期按照技术协议要求，实现了研发中心的图文档管理与产品明细管理的电子化，建立了以数据为中心、兼顾北奔重汽研发体制的电子流程管理模式，为搭建规范先进的研发数据设计平台提供优越的技术环境。北奔重汽实现了研发中心设计资料的合理分类、统一管理和关联链接，改变了原有资料状态混乱、存放分散的状况，实现了设计数据的充分共享；同时，系统提供多途径的强大检索功能，查阅资料方便、快捷(纸质查询平均5分钟／张，电子查询30秒／张)，有利于了解设计的全部过程与各个阶段的问题，提高了工作效率，减小了由于人员流动造成的设计工作无法顺畅进行带来的影响；各种资料的电子化管理，在打印方面节省了纸张，节约了设计成本；新产品研发项目的电子化归档，杜绝了研发人员流失造成的项目风险。

经验总结

1.成立由总经理直接挂帅的企业信息化领导委员会，同时建立PDM项目团队。

企业信息化是一个人机结合的开放系统，这种管理变革上的最关键的问题仍然是在人上，而不是IT技术本身。因为PDM项目是一个对企业设计部门管理模式进行改造的管理型项目，所以从PDM实施的角度看，企业信息化不只是信息化部门的事，更是整个公司的发展战略的要求。PDM项目在实施过程中的经验告诉我们，企业信息化对管理模式的变革最为明显，没有“一把手”的坚决支持是无法实现的。

2.遵循“总体规划，分步实施、突出重点、快速见效”的原则，有步骤地实施项目。

首先，对于企业而言，成功的企业信息系统并不是一蹴而就的，它的实施将伴随着企业整个发展历程。好的企业信息化规划和分步实施的方案无疑会对企业的宏观信息化方面起到指导性作用，一方面可以理清企业现阶段以及信息化建设暴露出来的主要矛盾；另一方面可以减少由于盲目投资信息化项目而产生的不必要浪费。

其次，对于企业信息化项目而言，有了总体规划和分步骤实施方案还不够，一定要抓住企业当前的主要矛盾，有主有次地进行实施。这样既能得到经营层的足够重视，又有利于系统的推广应用。北奔重汽在信息化建设规划中没有首先选择上ERP，而是选择了PDM，且把主要实施对象锁定于研发中心，主要原因就在于此。

3.PDM实施前应该详细地进行调研。

需求调研毋庸置疑是PDM项目过程中的第一个核心环节，项目的成功与否很大程度上取决于这个阶段的工作是否充分。有力的调研能够保证项目实施的有效性，能够大大减少返工、缩短项目实施周期。根据我们的实施经验，在经费允许的情况下，建议企业邀请管理咨询公司介入前期调研工作。在项目的前期调研阶段，管理咨询公司和PDM软件厂商会根据各自的经验及时发现企业存在的深层管理问题和流程问题，并提出相应的科学解决方案，为企业后续的信息化发展提供先进的管理思路和方法。北奔重汽在项目范围制定时，由于经验不足，对PDM项目实施后如何与其他部门接口问题考虑得不够全面，随着项目的深入，才逐步细化明确。

4.在软件测试过程中不要太计较细节性问题，一定要抓住主要矛盾。

对于一个软件来说，发现问题是常有的事情。我们常说，微软还要经常打补丁，何况为客户特殊定制的信息系统。发现问题不怕，重要的是能够抓住主要矛盾，即软件的关键性问题，不要在软件的细节性问题上纠缠不清，真正要关注的是能给企业带来不菲价值的流程或者功能问题。有些用户在测试中主观地提出各种各样的细节需求，而不管这个问题的重要性如何，如此就导致了在一些无关痛痒的问题上投入了较多的时间。

5.上线前除了认真做好软件功能测试外，更重要的是情景测试。

由于应用部门业务非常繁忙，北奔重汽PDM项目情景测试没有采用企业真实的数据和业务流程进行测试，以至在大规模上线前没有及时充分暴露问题，导致软件有一次大的改动。因此，情景测试最好要以企业的实际操作流程进行，更重要的是抽调出一部分关键用户以实际工作进行测试，这样会达到事半功倍的效果。一方面对软件公司而言能够提早发现软件关键设计问题；对企业而言能够提早暴露企业管理问题，从而减少系统上线的压力。另一方面可以在软件测试阶段为企业培养一批软件的关键用户，对后期推广应用PDM系统起到积极效用。