煤矿企业精细监管形式范文

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市场竞争的加剧迫切要求煤矿企业生产管理由粗放型向精细型转变，应采取有力措施改善流程，降低成本，提高效率。煤矿企业的精细管理是一种经营理念，是创造价值和消除浪费，而煤矿企业精细管理的中心是财务管理，财务管理的重点是资金管理，资金管理的核心是成本管理。精细生产管理模式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，是组织低成本、高效率、高质量生产，最大限度创造价值的管理活动。山西阳泉国阳新能新景公司自1996年大力实施全员目标成本管理模式以来，经过十几年的不断创新与完善，形成了一套独具特色的先进的煤矿企业精细管理模式——“三全岗位价值精细经营管理模式”，即全面预算管理、全员目标成本管理和全过程岗位价值精细管理。

起步经营抓源头，用预算管理把握方向；经营过程抓方法，用多种全员目标成本管理办法管形式、管效果；经营创新抓机制，用全过程岗位价值精细管理，模拟市场、价值管理、损益核算。十几年的实践证明“三全岗位价值精细经营管理模式”是传统管理的延伸。它有适应市场经济管理的本质特征，它有多层面反映约束管理者、操作者岗位经营情况的作用，它有激励员工自觉双增双节的潜能。综观其管理内涵、运作方法、产生效果等，的确是一个可以借鉴推广的成功精细经营管理模式。

一、全面预算管理是基础

全面预算管理是被广泛采用的行之有效的管理方法。其管理方法的核心是按预算办事，有目的做事，从一开始就做到心中有数，要办什么事、标准有多高、需花多少钱、钱从哪里来，这些问题都要明确；然后按预算执行。打有准备之仗、办有计划之事、走程序化管理之路。简言之就是凭预算做事，通过预算管理，实现人、财、物等每项支出的精打细算；通过预算管理从容完成各项任务，从而做到管理预算化，量入为出精细化，有的放矢效益最大化。在此思想的指导下公司构建了较为全面的预算管理平台，主要做法是：预算管源头，以全面预算管理来宏观把握经营走势，以全面预算管理来分步控制成本费用，使每项工作置于全面预算管理之中。年初，以成本费用预算、销售收入预算、专项资金管理预算把整个经营盘子编制出来，同时将所有的成本费用支出、各种专项资金投入落实到分管单位及人员；然后按成本费用、专项资金管理程序与规定依次发生。在实际操作过程中要做到“三个坚持”，即坚持实事求是编制预算；坚持宏观把握微观控制落实预算；坚持运用经济杠杆和政策激励员工完成预算。

二、全员目标成本管理是方法

（一）抓现场成本管理

煤矿企业要持之以恒地抓现场成本管理，不断修订材料定置化及管理标准，坚持常年累月静态与动态相结合地检查，建立静态与动态检查的书面反馈制度，奖罚分明，狠抓现场管理细节，使标尺永远高于实际。有人说管理是一门艺术，有人说管理是一门科学，也有人说煤矿企业、煤矿井下作业材料使用有什么可管理的。而实际上煤矿企业应将井上、井下材料定置化管理看作是一项非常重要的基础性管理工作，管理就会有明显的实效性与实用性。管理的意图就是要向材料定置化管理要效益、要安全、要和谐、要形象，做到材料存放“码见角、堆见形、立要直、放要正”；材料管理实现“标识、标志、编码、定置化”；让所有施工队组所管辖的井上、井下现场成本管理责任区域内实现“新材料零浪费、旧材料零丢弃、现场零无序、视野无杂物”，从而打造一流的煤炭生产作业现场。

（二）抓标识、标志、编码管理

对标识、标志、编码管理要做到常抓不懈，煤矿企业要在追求管理效果方面看得远、想得远。21世纪人类已进入数字时代，数字化、信息化、网络化管理将是时代管理的最高境界。煤矿生产属内脏式作业，管理者渴望掌握更多的现场情况。标识、标志、编码管理能满足这一要求，并能被广大员工自觉接受。标识、标志、编码管理能使找问题异常简单、分责任异常清楚。煤矿企业还要注重原始数据的记录与管理，要设置详细记录每一天每个班的工作量、完成工作量的负责人、材料消耗情况的台账，这为落实工作质量、作业消耗提供了严谨的历史记载，也为以后追溯工程质量提供了证据，从而提高了员工干工作的责任心；还要设置详细记录每一天每个班作业消耗的动态流水账，要求详细记录领入、发出、结余，它的主要作用一是反映材料的管理使用情况；二是便于管理人员掌握材料消耗信息；三是了解监督材料管理的历史情况。

（三）抓磁卡管理、经纬线管理

1.煤矿企业要设立内部银行推行磁卡结算，要结合煤矿企业的管理模式相应设置相关管理部门，负责成本费用的计划管理与控制。负责对内部银行所有开户单位进行资金管理控制，办理各种计划外的费用批增，以及部分重点工程的跟踪管理。发挥内部控制职能，对超计划费用进行通报反映。实施严格的磁卡管理，通过磁卡对下一级单位的资金进行有目的的控制。循序渐进地抓星级攀升管理，每年按攀升或降级进行表彰与处罚，此项基层管理活动，考核指标切实可行，对提高管理与经营实绩有很好的促进作用，运作公平公正，很受基层单位欢迎。

2.煤矿企业要泾渭分明地抓“经纬线管理”。所谓“经纬线管理”就是把原先至上而下的逐级管理作为经线用指标串起来，同时把生产、通风、机电、财务、供应、劳资等横向职能管理作为纬线与之交织，形成一张完整的网，使整个煤矿企业任何一个点位的经营管理活动都能连接在一起。之所以用“经纬线管理”的另一个重要原因是，上级管理单位往往看不到全貌，只知道该用什么，却不知道从什么地方调整。而职能管理单位就能够综观自己的余缺，合理地进行调剂。所以，以“经线”自控与以“纬线”调控相结合的经纬线管理法，可以提高管理效率。

在上述一系列全员目标成本管理方法的引导下，煤矿企业牢牢地把经营过程人性化，所以说煤矿企业的经营管理决不是一个简单的结果管理，而是一个充满个性化形式与要求的程序化过程管理。

三、全过程岗位价值精细管理是目标

煤矿企业要认真抓全过程岗位价值精细管理，更新观念，模拟市场，大胆实践价值管理，执行岗位损益核算。岗位好懂，价值难定，准确衡量一个岗位的价值含量确实不易。如何把岗位和价值有机地联系起来，使员工看到自身在企业的价值非常关键。

（一）明确岗位价值责任体

岗位价值责任体是指构成完整的成本消耗单元的主体，广义上讲它是能够单独进行计划管理、定额管理、责任管理、指标考核管理的一个实体。狭义上讲它既可以是一个实体单位，也可以是一个能单独落实考核责任的小组（工段），又可以是一个单独的工作岗位，还可以是承担某项成本指标管理的职能单位或职能人员。传统的岗位责任制是把岗位工作内容、工作量明确下来，按百分制形式进行考核，以考核分来确定奖罚。而岗位价值责任体精细管理，一方面是扩展了岗位责任的内涵，即完成岗位工作任务的同时必须考虑完成岗位经营指标，把岗位工作任务和岗位经营捆在了一起；另一方面是整合了岗位概念，把一个或几个岗位的集合看作是岗位价值责任体，突出了岗位的共同作业性、可控性与可精细化管理性；再一方面是确立了岗位作业的经营性。煤矿企业在抓岗位经营中，把具体落实岗位经营指标摆在了重要位置，经营指标到岗位实实在在地体现在了对逐个岗位的核算与考核上，让岗位经营的结果直接影响员工的工资。因此，员工把岗位消耗看得比以前重了，岗位经营成为员工上岗作业中认真考虑的内容，它与任务、安全一样受到了同步关注。

（二）制定内部市场化运行管理办法，建立较为完整的消耗定额

内部市场化管理的核心是如何完成内部商品与服务的有价交换问题。能否认真执行内部市场化管理的关键是能否执行严格的索酬与索赔。为了确保内部市场化机制的正常运作，煤矿企业应制定相应的管理办法。为了适应岗位价值精细管理核算的要求，煤矿企业应根据历史数据与管理经验制定较为完整的消耗定额。

（三）实施覆盖煤矿企业的岗位价值核算管理

原先煤矿企业员工认为，到岗上班，能不能创造价值、创造多少价值与己无关，因为，上岗作业是按领导安排办，只要遵守时间、不懈怠工作就可以了，至于完成多少工作量，是内部作业环境与外部作业条件决定的。而执行岗位价值精细管理之后，员工懂得了自己的岗位是有价值形态的，企业为员工提供了岗位，必须创造相应的生产价值或服务价值、管理价值，否则，就会出现负价值现象，负价值集合是肯定无法长期生存的。今日工作不努力，明日努力找工作就是不可避免的事，于是员工悟出了因人而易、同岗不同效的差异，主观能动性会改变作业效果的重要意义。煤矿企业的岗位价值计量工作要求所有部门执行成本核算，最高一级管理部门通过汇算基层所有部门的基础数据编制整体的成本报表，实现成本指标的闭合管理。

（四）确定切实可行的财务补贴与利润分配办法

根据工作地点的实际情况通过财务补贴的方法对定额的特殊情况进行修订，根据修订后的利润或亏损进行分配利润或弥补亏损，从而形成煤矿企业自上而下的考核激励机制。岗位价值管理的落脚点是岗位价值增值，若把煤矿企业看作是一个大岗位，几千员工上岗工作看作是小岗位，岗位大小之分只是岗位集合的大小问题，而不是价值大小的比较问题。管理层岗位、操作层岗位的价值含量不同，但都既是岗位价值的创造者，又是价值量的消耗者，只有岗位创造价值大于消耗价值才能实现岗位价值增值。而标志岗位价值增值的唯一标准是完成岗位价值考核指标。

（五）抓关键点运作岗位价值精细管理

在煤矿企业产销两旺的大好形势下，往往追求增产的积极性高于抓内部经营管理的积极性，特别是追求大上产量时，经营工作一般会放在从属位置，这给推广岗位价值精细管理带来了很大困难。所以煤矿企业一定要遵循关键重点岗位控制原则，力求精细管理把握大方向，做到以点带面，以关键岗位为龙头进行管理拓展。任何工作都是始于足下，行在过程，只有抓住过程，才会有好的结果和效果。煤矿企业应本着确立基础、狠抓过程、看重效果的原则，认真抓住岗位价值精细管理的过程控制，不仅把眼光盯在指标分解、考核上，而且把精力投在实际操作上。追求价值最大化是企业发展壮大的根本。一个成功的企业，不仅是一个经济指标完成问题，而且有企业的管理状况、员工生产作业环境、安全、和谐、文明、企业的社会知名度等，这些全部需要经济的支撑。正是有了运转灵活、方法全面、能调动上下两个积极性的经营管理体系的支撑，企业才会实现又好又快、可持续地、科学发展。

“三全岗位价值精细经营管理模式”有着令人深思与遐想的空间，全面系统地做到位，决不是一件易事。然而，做一分就会有一分的收获。“三全岗位价值精细经营管理模式”在煤矿企业连续多年来的实践应用，对实现产能提升、成本控制、企业增效、员工增收等方面发挥着令人意想不到的作用，煤矿企业实现了核算基础、经营方法、经营理念、经营组织结构的创新，从实践中总结出运作“三全岗位价值精细经营管理模式”的五种经营理念是为事事都算账、人人都管事的全员经营理念；编码、标识、标志精准精益经营理念；人人都是经营者、岗位都是利润源的自我经营理念；全面预算、全员成本、全过程岗位价值精细管理的“三全”经营理念；损失成本费用、经营收入，追溯到岗到人的责任经营理念。正是这五种运作理念，使煤矿企业的经营管理工作实现了从形式、到内容、再到效果的完满结合。

全面预算管理、全员目标成本管理、全过程岗位价值精细管理构成的“三全岗位价值精细经营管理模式”，突出了一个全字，抓住了一个管字，落实了一个细节控制，将经营管理的应用方法、应用范围、应用目标全部涵盖了进去，使经营管理工作有秩序、有节奏、有目的地理性运作，良性循环。这一模式的突出特点是三者各占其位，互相铺垫，发挥各自的管理作用。从实际运行情况看，这一煤矿企业的经营管理模式有很严谨的管理思想，是较为成功的经营管理模式。精细生产成本管理是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简；每个员工及其岗位的安排原则是必须增值，消除一切不增值的岗位。精细生产成本就是及时消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，最终达到包括市场营销在内的各方面最好的结果。所以精细生产成本管理模式是一种理念，是一种能保持企业持续发展的文化。这种理念和文化有助于企业在市场竞争中不断提高竞争力。

由传统生产模式转变为精细生产模式，由传统的成本管理模式转变为精益生产成本管理模式，二者在互动中得到转化就把握住了企业生存的要点——市场要求的成本竞争力，就能实现企业增利、员工增收的目标。