财务公司风险治理策略简述范文

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作者：徐天金单位：致同会计师事务所有限公司

一、财务公司的发展历程

自1987年企业集团财务公司建立以来，财务公司在集团中的定位大致经历了四个阶段：

（1）概念确立与试点探索阶段（1987～1991年）。确立了企业集团可以组建财务公司的政策，财务公司的定位是为集团内部融通资金，外部建立金融往来的非银行金融机构，本阶段共批设了17家财务公司。

（2）快速增长阶段（1991～1996年）。1992年中国人民银行等颁布了《国家试点企业集团建立财务公司的实施办法》，财务公司的定位是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构，该阶段财务公司数量快速增长，风险积累较快，数量增加了44家。

（3）整顿规范阶段（1996～2004年）。在经历了快速增长后，财务公司的风险也日益积累暴露，为了整顿和规范行业情况，中国人民银行作为主要的监管机构，出台了一系列的管理办法，并于2000年出台《企业集团财务公司管理办法》，该阶段财务公司的定位是支持集团企业技术改造、新产品开发及产品销售融资。在整顿规范阶断，一共新设18家，转制6家，整顿10家，解散1家，撤销1家。

（4）定位调整阶段（2004年至今）。自财务公司建立以来，由于其功能定位与企业集团发展的实际需求存在偏差，业务范围与风险管理能力不相匹配造成实际风险，2004年，银监会颁布了《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定，将财务公司定位为以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

二、财务公司的风险治理的挑战

大型企业设立财务公司已然成为一种必然趋势，然而，从2011年各财务公司的业绩表现来看，各家财务公司的业绩却参差不齐。2011年度，上汽集团财务公司为集团整体贡献营业收入17.08亿元，同比大增130.53％，贡献营业利润13.89亿元；在公司汽车制造业的利润率减少0.37个百分点的同时，公司的金融业利润率却高达81.32％，同比增加11.46个百分点。另一方面，2011年，42家财务公司共计参与了289次股票和债券发行，累计动用资金量接近1000亿元；其中有19家财务公司参与打新，投入27.52亿元，三个月锁定期浮亏7944万元，打新浮盈的只有五家，74％的财务公司浮亏。由于财务公司是一类特殊的金融机构，它的业务范围和服务对象都有严格界定，绝大多数业务都是关联交易，缺乏风险分散机制，其安全运营有赖于母公司的支持。对比2004年新《办法》和2000年旧《办法》，针对目前财务公司潜在金融风险日益突出的现状，新《办法》的一个突出特点就是多处体现了审慎经营的理念，不仅从申请人条件、机构市场准入、业务准入、从业人员市场准入等多个方面对财务公司的审慎经营、风险控制提出要求，而且对集团公司也提出了相关要求。因此，强化风险意识，加强风险防范，建立健全内部风险控制体系是今后财务公司稳健发展的前提。

（1）财务公司缺乏独立自主性。财务公司在大部分集团都属于从属地位，业务开展主要受制于集团公司，由于管理层缺乏深入的认识，对财务公司地位的不重视，导致财务公司只能被动地承担着资金调剂的职责，担当着集团“总出纳”的角色，而没有发挥集团“资金池”和“内部银行”的优势，作为一个独立的法人单位去主动管理和调剂资金。由于资金集中程度的限制，加上财务公司本身融资渠道的限制，集团内的资金资源得不到充分的利用，部分成员单位仍然存在大量的资金缺口，由于外部融资成本较高，增加了集团整体的融资费用。

（2）财务公司的职能、地位缺乏制度保障和监督机制。由于资金集中管理削弱了集团内成员单位财务部门的资金调拨和管控权限，也降低了用资金管理权利寻租的可能性，因此，资金集中管理在推进过程中存在重重阻力。

（3）财务公司专业人才不足或人员流动性偏高。财务公司所属的企业集团大多是央企或者大中型国有企业，其人员配置主要来源于集团或成员单位的财务部门，因而多数人员没有从事金融业务的经验和相关专业知识。另一方面，国企在工资待遇上与金融企业相比缺乏竞争优势，大锅饭的思想仍然存在，仰仗着集团的背景没有竞争意识和压力，又缺乏竞争激励机制和后备干部储备机制的保障，往往导致财务公司人员的经验和专业型水平匮乏，或者高素质人才的流失。人才竞争力是财务公司的核心竞争力，决定着财务公司的创新能力、盈利能力和长远发展。

（4）信息化程度较低。财务公司担当集团的“结算中心”和“资金管理中心”需要依托较为成熟的系统平台，尤其是当集团内存在大量关联交易或异地资金往来时，将导致资金频繁流动和长期占用。另外，在构建各成员单位的“账户池”时，如果缺乏相应的信息技术平台，那么就无法实现对集团和个成员单位的资金流量和流向的动态监控，无法提高资金集中管理的效率。

三、财务公司风险治理策略

（1）完善公司治理结构，保障财务公司经营的独立性。财务公司如何在服务集团和独立经营之间的取得平衡呢？首先应当完善公司的治理结构，对于股东大会、董事会、监事会和经营管理组织，明确各自的职责和权限，充分发挥其职能作用。例如，财务公司可以引入独立董事，并为独立董事的履职创造必要条件；或在监管的许可范围内吸收集团外的股权投资，比如集团外的大型企业、其他金融机构，乃至境外战略投资者作为战略合作伙伴，在提高财务公司的资金实力的同时也可以引进先进的管理经验和理念、金融创新品种，增强抵抗风险的能力。其次，公司应当通过制度保障集团母公司对财务公司日常经营管理的相对独立性。

（2）完善内部控制建设。一是明确管理层责任，加强对财务公司的认识和定位。财务公司管理层对整个系统内部控制负完全责任，应当充分了解内部控制存在的问题并及时补充完善，将内部控制状况作为评价管理层工作成效的重要标准。二是建立健全内部控制的制度体系，完善内部授权机制，制定规范的业务流程和考核机制，健全相关档案资料，从制度上保证授权经营落到实处。三是建立风险管理的三道防线。财务公司业务部门不同岗位各司其职、各负其责、相互制约，形成“第一道防线”。风险管理部门进行监测、检查、督导和纠偏，形成“第二道防线”。内部审计作为“第三道防线”，要向董事会负责并保持相对独立性。对规模小、人员较少的财务公司，可以不设立专门的内审稽核部门，但集团的内部审计部门要负责对财务公司的内部审计工作。

（3）加强人才队伍建设。一方面，财务公司需要突破国有企业体制带来的局限，采用市场机制吸引并留住优秀的金融人才，可以考虑引进合格的境外战略投资者，引进有金融工作经历，特别是有国外资金运作经验的高素质人才。另一方面，加强后备人才的培训和储备，例如，借助于行业协会等平台对后备人才加强技能培训，同时，公司内部建立良好的激励和教育培训机制，培养一批懂金融专业知识、计算机技术和国际金融法规及国际惯例、熟练运用外语的复合型人才。再次，可以通过聘用外部咨询机构优化财务公司的风险识别、计量和检测的方法，组建内部专家团队配合完成咨询项目和知识转移，并落实外部咨询团队的建议。

（4）提高信息化水平。随着现代科学技术尤其是计算机和信息技术的迅猛发展，金融业正面临一场深刻的变革，日益呈现出服务电子化、管理数字化、业务流程无纸化的发展趋势。据有关专家测算，目前网络银行的交易成本只是传统交易成本的三分之一，而且交易速度和准确性大为提高。另外，随着金融业务不断创新，一些新兴金融业务必须以现代信息科技手段作为支撑才能实现高附加值的业务，从而提升财务公司的盈利能力。