民航企业服务整改方式探索范文

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寻找服务治理关键节点

显然，在确定服务治理路线之后，还需要设计具体的治理措施，也就说必须寻找到服务治理的关键节点。这可以直接根据服务质量改进模型来确定（如图1所示）。该模型根据满意度的高低与对服务影响程度的高低，将整个矩阵划分为9个方格，落在浅蓝色标注区域的质量影响因素，无疑是人们服务治理的重点区域，也是治理的关键节点；对于落在白色标注区域的质量影响因素，企业可能要做的就是维持现状，甚至可以根据成本效益分析结果有意识地降低服务标准；落在黄色标注区域的因素明显属于高配置内容，需要进行资源的调整，防止资源浪费；落在粉红色区域中的质量影响因素是企业服务竞争的关键，虽然其居于一个有利的地位，但并不意味着就可听之任之，而是需要继续加强，以巩固其原本的优势。然而，需要注意的是，服务治理的关键点会随着服务治理的进程而发生变化。每个节点可能会随着相应服务治理措施的实施而得到改善，原本居于中游水平的因素可能会因为其他满意度较低的质量因素的改进而“沦落”为低满意度影响因素。雷达图（图2）显示了某机场实际治理过程中服务节点的变化情况。很明显，2010年和2011年这些因素对服务满意度的影响权重发生了较大变化。从图2中可以看出，那些红线超出绿线的因素，就是在2011年采取相应的治理措施之后服务满意度得到明显提升的因素；而那些红线明显低于绿线的因素，则是在新的年度无师自通服务治理的关键节点，如大巴或出租车服务、餐饮价格、候机厅及登机口舒适性、购物设施等因素。在图2中居于右边的因素，除那些突出的“尖角”所代表的因素外，其余都可能是在新的年度进行服务治理的关键因素。

制定服务治理方案

在确定服务治理目标、找到服务治理的关键节点之后，要在此基础上制订完成服务治理方案，这个方案的核心是计划与资源调配。譬如，对于某公司而言，希望采取措施能够提高国际航线的服务能力，从而增加自身的国际竞争力，但它可能会涉及到股东的利益、运营管理程序和员工个人发展等诸多因素。因此，在其具体实施时可能会面临着由需要开辟更多国际航线、增加更多国际航班而引起的运力调整与机场休息室改造等诸多硬件设施资源的投入问题。同时，由于面对国际航空市场的竞争激烈，可能还会涉及是否要采取低价格的竞争策略，以及如何提升营销能力、加大促销力度等与股东利益密切相关的财务资源的问题。当然，所有的服务提供与服务变革都少不了人这一主要因素，也就是说还面临着如何提升员工的服务能力与知识储备，以保证他们能够适应国际化的要求，这自然就需要企业加大工培训的力度。因此，对于服务治理，无论是全面的、系统化的治理，或是仅仅某一方面的治理，它都会涉及到一个系统性问题，会涉及到众多的资源调配与制度变革的问题。

企业的服务治理，首先必须有一个明确的服务定位，这一点至关重要。究竟是定位于高端客户市场还是低端客户市场，或是全方位服务市场，其所需要的管理能力、管理制度与资源调配肯定是不一样的。在明确了具体的服务定位之后，所要做的就是要分析企业对目标客户群的服务期望了解到的信息是否准确，从而对服务承诺、服务标准和服务规范进行修订。从理论与应用的逻辑上讲，服务承诺在约束着服务标准，因为服务承诺需要执行服务标准去履行，这就意味着服务标准往往要严格于服务承诺。同时，服务标准又是服务规范的总纲，它需要服务规范去形成相应的服务细则，从而落实具体的服务措施与手段。从服务定位到服务规范，仅仅描述的是服务方案中具体实施措施的内容，它还需要完善的制度保障和有效的激励手段发挥辅助作用，以保证服务治理方案能够得到严格的执行与落实（如图4所示）。

从航空运输服务企业的属性来看，服务治理方案在很大程度上可能会影响到企业的发展战略或是一定阶段的战略计划，自然就会在企业生产与运营或是发展战略中产生一定的变革。这就需要企业在论证服务治理方案的可行性之后、付诸行动之前，要完成相应的组织结构的变革。四、形成新的服务制度显然，服务治理方案需要相应的配套制度的保障。通常而言，这种保障主要建立在两个方面：一是能够通过对绩效管理制度和组织人事制度的调整，形成全面的质量控制体系；二是在企业内部构建一个持续质量改进的机制。

一个完善的质量控制体系，必然有明确的服务管理目标、清晰的组织结构、明确的职责分工、通畅的服务流程、完善的标准体系、合理的资源分配和公平的分配机制。笔者以某机场为例介绍服务制度的构建

1.服务管理目标

如“建立以××文化为核心，以客户需求为导向，以精细化管理为基础，具有××地区特色的机场服务体系”。

2.服务管理组织

如“建立三层次服务质量管理组织，即机场区域的服务质量促进委员会、机场公司层面的服务质量管理委员会与职能部门层次的服务质量管理小组”。（1）组成服务质量促进委员会。机场服务质量促进委员会由政府主管部门领导，由机场公司、政府职能部门与行业管理部门、空管单位等机场驻场单位主要负责人组成。机场服务质量促进委员会的主要职责是协商确定服务管理中涉及面广、需要共同承担的重大管理制度或对外承诺，如商业服务价格、对外服务（如通关时间、机场相关服务开放时间）承诺等，机场与此相关的服务监督与完善，以及在航空安全或大面积航班延误情况下的机场服务指挥与协调管理工作。（2）机场公司服务质量委员会的组成与职责。机场公司服务质量委员会以总经理为领导，包括公司管理层、职能部门和业务部门的主要负责人，其主要职责是负责审核、修订公司服务管理制度和标准、服务监督、考核与激励制度，以及对重大服务问题的责任鉴定（如投诉处理与制度建设等）。委员会下设办公室，可由安全服务职能管理部门承担，负责委员会的日常工作，包括对服务信息收集、服务措施的落实与跟踪、服务监督与反馈等。（3）建立机场公司服务质量管理小组。由企业发展部、人力资源部、计划财务部、风险控制部等主要职能部门负责人组成，负责制订相应的服务标准、考核标准、监督管理细则、激励与奖惩细则。

3.机场公司质量管理人员职责

机场公司二级业务部门应设立相应的专职服务质量管理人员，其工作职责应明确以下几点。（1）制度落实，细致认真。认真落实机场质量管理的5级检查制度，确立“三全”（全员工、全方位、全过程）质量管理意识，把“质量是机场的生命线”的思想落实到各个班组、每项服务和每个工作环节中去，提高工作质量、服务质量和管理水平。（2）报表规范，勤检勤查。坚持月、周、日巡查和检查制度，每日有质量检查日报表，每周有质检通报（质检动态、质量分析、质量预警等），每月有质检培训月报（总结分析机场质量状况，并提出管理建议），及时为机场质量管理部门提供质量管理建议和信息。（3）信息反馈，客观公正。对质检中发现的问题要督促责任部门落实整改并登记入档作为质量分析资料。

4.建立机场公司5级质量检查体系

一是质量管理委员会每月大检查；二是质量管理部门的重点检查；三是各级业务部门质量管理人员的全面检查；四是全体员工的自我检查；五是外部评估。

5.服务质量考核与激励

服务质量考核与激励的对象包括所有相关单位及其员工，采取外部评估与内部检查相结合的方法，质量考核结果作为激励的主要依据，一般可采取月度激励、季度激励与年度激励的形式；对于驻场单位，可采取物质奖励与惩罚的手段；对于内部部门与个人，可采取物质奖励与职位晋升、培训、休假等相应的手段。

6.坚持PDCA原则，形成持续改进机制

通过内外部的质量监督与检查，发现度量改进的重点和方向，分析与企业服务战略的匹配性，形成相应的服务治理措施与计划，及时对服务的差距进行调整与修正，并最终修订形成新的服务标准与规范导入到下一个服务管理循环之中。航空运输服务企业服务治理是一项系统工程，它需要企业能够从发展战略的高度给予支持，并在管理层的榜样作用带动下努力营造一个全员参与的环境。同时，要强调对服务过程的控制和绩效考核的导向。

作者：邹建新单位：中国民航管理干部学院