矿山企业成本管理模式实践研究范文

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摘要：本文结合作者所在企业工作中实际生产情况，就当前形势下的矿山企业成本管理模式做简要分析，并提出降低成本的思路和举措。

关键词：成本；管理；分析；思路；举措

2008年9月以来，受全球金融危机的冲击，矿山行业面临严峻的困难和挑战，矿山企业盈利水平不断下降。当前，国际经济形势进一步恶化，我国经济增速放缓，矿山企业铁精粉的需求持续低迷，价格下行趋势日甚一日，加之国内矿山企业产能过剩严重和国外原料市场严重冲击的双重挤压，矿山行业举步维艰，钢铁企业效益大幅下降。2012年以来，矿山行业面临产品低价格、成本高价位的严峻挑战。另外，国家环保治理执法力度明显加强，矿山企业经济效益全面低迷，日益严峻的形势迫使矿山行业通过降本增效维持生计，寻求低成本生存之路。

一、以提升市场竞争力为导向的矿山企业成本管理模式的内涵

为发挥产业链上成本控制的关键作用、提高产品市场竞争力，研山铁矿以构建成本控制体系（成本控制指标体系、成本控制责任体系、成本控制考评体系、成本控制监督体系）为基础，以经济化管控（矿山经济运行管控、生产经济配料管控和能源经济使用管控）为核心，以三个优化（优化管理体制、优化设备管理、优化技术管理）为保障，促进工序成本大幅降低、技术指标持续提升和生产稳定运行，实现以最少的投入获取成本效益的显著改善。

二、以提升市场竞争力为导向的矿山企业成本管理模式的主要做法

1.构建成本控制组织架构，打造全员成本管理文化（1）构建成本管理组织体系，明确领导成本管理责任研山铁矿成立由公司总经理、党委书记任组长，公司副总经理为组员的成本管理领导小组，在其领导之下，各部门成立以各行政主管为组长，部门副主任和专业管理人员为组员的成本管理控制小组；成立由各部门作业区、专业工程师和全体员工组成的成本管理实施小组；成立由资产财务科、综合办公室组成的成本管理监督小组，构建起自上而下全员参与、有序分工有保障的成本管理组织体系。（2）树立成本控制理念，打造全员成本控制文化通过加强企业文化建设培养全员成本管理意识，广泛深入地开展各类系列活动。开展“居安思危，居危思进”形势目标任务教育，激发全体员工的危机感、使命感、责任感、荣誉感、集体感。即讲清公司在降本增效工作上的部署和安排，明确这是关系到公司生死存亡的重中之重；讲清公司成本比重、规模效益在公司的地位，明确应担负起的责任；讲清降本增效工作与每名员工的关系，明确这是维护广大员工利益的必然举措。通过教育，使员工了解当期企业面临的困难形势和成本压力，将压力传导到每名员工，使员工意识到控制好成本事关己任。

2.运用系统控制论，建立成本管理体系（1）分析传统的成本管理弊端，明确管理体系思路过去没有从系统的层面，对职能部门和生产部门各自的成本管理职责和程序进行整合。例如：资产财务科提供的成本核算信息均是以上月数据为基础生成，只作为成本分析的一种依据，对生产的指导性不强；生产部门则侧重于生产工艺的指标控制，对成本的敏感度欠缺，难以根据生产成本的波动做出最适宜的调控。这种没有形成闭环链接机制的成本管理模式，使成本调控机制的效果大打折扣。（2）完善成本组织构架将成本管理的组织结构分为三个层次。一是决策层。成立以总经理为组长，副总经理为组员的核心决策层。决策层负责审查批准研山铁矿的未来成本目标、年度成本总目标以及月度分目标等各项重大项目。二是管理层。其任务是负责成本管理的组织、协调、分解、落实、分析、评价与考核。由综合办公室、资产财务科、生产科、技术科、机动科、安全科、环保科等各职能科室负责人组成，主要负责成本的日常管理。成本管理日常机构设在资产财务科。三是执行层。由各基层车间、作业区的成本核算员构成执行层，对成本进行过程控制纠偏。执行操作层由研山铁矿全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。（3）建立成本责任控制体系成本管理按照自上而下的“公司---部门---班组”三级核算模式进行，各核算单元按照班计算、日总结、周分析、月考评的模式，分层级落实各级管理者责任。各部室由行政正职负责、主管部室实施，落实具体防控措施、责任人，每月对成本控制情况进行分析总结，提出改进实施方案。作业区级别由作业长负责，班组实施，落实各级管理责任，形成自上而下的成本指标压力，使“人人心中有目标，人人肩上有指标，人人手上有措施”，全员参与指标的目标过程控制。（4）建立健全成本制度标准编制《成本管理体系手册》、《成本管理程序文件》、《成本管理作业指导书》等各项成本管理制度标准。将成本管理活动中相应的工作职责和权限分配到各部门，明确各部门、各人员的职责、权限及构成要素，并制定控制程序。为细化成本管理，各车间还编制完善了《成本管理作业指导书》，如建立完善《经济责任制考核细则》、《职能人员成本责任制》等12项涉及成本管理的规章制度。针对成本的考核，车间还制定了属于本部门的班组成本考核管理办法等。

3.依托财务系统，建立成本指标体系（1）建立信息系统，提供成本控制手段一是财务预算系统进行预算。财务系统根据生产、机动、安全、环保、销售等部门提供的生产经营数据，套用计算公式，依托计算机系统，预算预期效益目标、单位产品成本目标值。大大减轻了财务预算成本的压力，成本控制也实现了“两个转变”，即由定性分析转变为定量分析，由事后分析转变为事前分析，提升了经营决策的精准度和前瞻性。财务职能实现从会计管理到管理会计的转变，实现完全意义上的数字化成本管理。二是利用班组成本管理核算系统进行预算。利用该系统对成本分析表、成本日报表、汇总表、数据源、指标和成本表进行转换计算和分析，对班组实际发生的成本与预算成本进行对比，及时找出偏差。（2）借助财务系统，实现成本指标转换分解一是借助财务预算测算系统，完成指标第一次转化分解。每月底，公司召开决策层、管理层、执行层参加的成本管理分解会议。会前，资产财务科根据生产、技术等部门提供的下月预定的生产经营数据，依托财务预算系统，先预算下月预期效益目标，由此推导出单位产品目标控制成本，从而建立效益和成本与生产经营技术经济指标之间的关系。借助财务管理系统，资产财务科做预算效益和目标效益的比较优化，从而完成成本指标和效益指标与技术经济指标的第一次转换。决策层允许执行层就经济指标进行商讨，寻求最先进指标，但是一旦下达落实到各成本控制单位则必须完成，并通过月度经济责任制考核兑现。二是借助班组成本管理系统，完成指标第二次转化分解。成本会后，各部门必须将公司下达的各项成本指标转化为可操作、可控制的指标，通过控制使各项指标实现成本真正及时控制。（3）实施对标分析适时纠偏对照每月初主要成本控制指标，公司召开成本对标分析会，由各职能科室对照成本目标对当月成本指标完成情况进行分析讲评，查找差距，纠正偏差，确保当月目标任务的完成。通过班组成本系统的数据，形成周成本分析报表，便于管理层对异常情况及时督促督导并进行分析调优。由资产财务科通报上半月主体车间的成本控制情况，说明实际成本与目标成本的差异，分析偏差产生原因并预算出下半月及全月成本和效益情况。同时对各主要成本控制单位提出的以后阶段工作措施和需要协调解决的问题，逐项给予答复，并形成整体解决方案，及时纠正偏差。

4.完善成本考核激励，建立成本管理长效机制（1）完善经济责任制考核体系研山铁矿完善“指标层层分解、责任层层传递、考核层层落实、激励层层连接”的成本运行体制，进一步完善成本目标指标体系，将最终产品和中间产品纳入责任成本考核的范畴，让考核体系具备横向考核到生产、工艺、设备、安全等专用线，纵向考核到职能室、作业区、班组和个人的效能。（2）落实车间班组成本考核激励车间及班组则根据《经济责任制考核细则》、《经济活动分析会制度》、《职能人员成本责任制》等规章制度的建立，侧重两级成本核算体系的完善，将经济责任制中成本考核的比例从过去的30%提升到70%，基层成本意识得到显著加强。5.加强成本控制分析和评价，确保体系有效运行和持续改进每月初定期召开有管理层参加的月度技术经济活动总结会，对上月效益目标、经济技术指标、成本指标的完成情况进行全面总结分析，对成本控制出色的部门进行经验总结，对成本完成不力的单位要召开专门的分析会，制定相应的整改措施。形成成本管理评价结果，好的经验、方法固化到制度标准中，不断完善成本管理体制制度，提升成本管理水平。

三、结语

只有通过实施成本管理模式，才能适应公司在战略层面竞争成本管理的制度安排，从而提高技术经济指标水平，增强了企业核心竞争能力，同时也使公司对成本管理的掌控能力得到提升。

参考文献

[1]李永生，汪建立.煤矿企业成本管理存在的问题及其对策[J].能源与环保，2009，（4）：104-106.

作者：李晓飞 单位：河北钢铁集团司家营研山铁矿有限公司