连锁商业企业成本管理问题与对策范文

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摘要：连锁商业企业在不断扩大经营规模的同时，面临着成本增长的压力。本文通过对连锁商业企业成本管理中存在的主要问题进行分析，有针对性地提出对策建议，以期提升其成本管理水平，促进连锁商业企业发展。

关键词：连锁商业企业；成本管理；问题；对策

连锁商业企业由于使用统一品牌，新开的店面可借助品牌已有的广告号召力，迅速吸引品牌对应消费人群，有利于品牌覆盖区域的迅速扩张。连锁商业企业在迅速扩张的同时，也面临着成本压力，如何合理地科学地进行成本管理，成为连锁商业企业重点关注的问题。

一、连锁商业企业加强成本管理的重要性

成本管理，一般是指企业日常生产经营等过程中，各项成本的规划、决策、核算、分析、控制等一系列管理行为的总称。成本管理对于连锁商业企业开源节流、提高企业日常管理水平、推动企业发展具有重大意义。连锁商业企业加强成本管理，可以避免由于店面数量或地域距离等客观原因造成的管理盲区，可以从集团层面统一规划开源节流，为继续扩张店面蓄积充足资金。良好的成本管理可以引导收入增长，有助于连锁商业企业提高竞争力，在市场份额争夺中占据有利地位。

二、连锁商业企业成本管理存在的主要问题

（一）成本管理目标不明确且数据缺乏及时性连锁商业企业总部成本管理目标不明确，或并未及时传达成本管理目标，造成各店面人员对成本管理目标的理解不一致，成本管理措施五花八门并经常变化，影响企业稳健经营。各店面财务人员水平参差不齐且大部分时间用于收集统计发票、报销审批和应付各种杂事，未能进行科学合理有效的成本管理。店面负责人在下月初财务完成报表后，才能得到上月准确数据，取得各项成本明细数据时间滞后，影响经营决策的适时制定和后续执行分析。

（二）成本管理模式单一不能适应企业发展需求连锁商业企业各店面经营发展水平不一，若对各店面采取单一成本管理模式，容易出现水土不服，无法有效进行奖优惩劣，阻碍企业整体发展。例如某企业对某一省份的店面统一采取扩张型的成本管理模式，增加广告费用和买赠。一线城市商业区的店面增加广告投入后客流增加，但赠品消费量挤占正常产品消费量，成本上升，总体收入下降，利润下降；县级城市的店面增加广告投入后，收入无明显增加，成本明显上升，利润下降，由此可见单一成本管理模式并不完全适用于所有店面，应根据不同情况选择不同的成本管理模式。

（三）未按实际情况划分变动成本和固定成本进行管理在部分管理会计书籍中，将制造业成本划分为变动成本和固定成本，变动成本包括变动生产成本（直接材料、直接人工、变动制造费用）和变动销售管理费用，固定成本包括固定制造费用、固定销售费用和固定管理费用。部分连锁商业企业人员照搬书本内容进行成本划分，变动成本管理重点不突出，忽视固定成本管理。连锁商业企业人员需要在认真学习和深刻理解管理理论精髓后，结合本企业实际情况，与时俱进，对各项成本进行明细的划分后，再选择不同成本管理方式进行有针对性的管理。

（四）成本管理过程流于形式不切实际连锁商业企业总部制定各项成本管理制度和措施，内容复杂或下发频繁，有效培训不足，后续未有跟进反馈效果，导致成本管理日常操作流于形式，只按程序完成对应步骤，未考虑是否适合该店面当时的实际情况，或者只完成数量要求，未认真核实是否达到质量要求，未能及时发现或改善存在的成本管理问题，收集的执行结果只能反映片面情况，未能对企业未来发展发挥应有的决策支持等作用。

三、完善连锁商业企业成本管理的主要对策

（一）明确成本管理目标并完善管理系统连锁商业企业需从战略定位出发，并结合“开源节流”的管理政策，从上到下明确成本管理的中心思想是“增值”，即实行相对成本控制。成本管理需要发现并减少与实现收入无关的成本，更重要的是发掘并合理适度支出与实现收入紧密相关的成本项目，从而引导收入增长。从宏观到微观，成本管理可以分为不同层次：总量控制—分类控制—精细控制。连锁商业企业进行分层次成本管理，首先需要进行系统建设，汇集各项数据生成完整的数据库，根据各种具体需求整合分析数据，提炼出对决策有参考作用的数据来佐证决策效果。由于连锁商业企业规模大小不同，系统建设应结合自身需求选择重点模块进行建设和使用：（1）初级阶段是建设费用报销模块，按企业架构设置审批流程，按各相关审批人员岗位工作范围和审批金额设置审批节点控制条件，下发报销系统操作手册通知企业人员遵照执行。（2）优化阶段是完善预算模块和资金模块，在系统中实现全面预算管控，按年度预算和月度资金计划对各报销项目总量进行双重管控。以往成本管理为事后管理模式，管理工作放在每笔单据的审批环节，没有即时统计分析数据，待月初报表完成后才开始分析相关数据，无法满足实时获取和分析数据的需要。企业应将成本管理转变为事前全面即时管控模式，成本管理重点放在上年末的预算编制环节，日常经营随时通过系统取得预算执行数据，及时进行经营分析，为投资决策和资金需求预测实时提供准确数据，加强收支两条线管控，合理整合资源配置。（3）升级阶段是设置合同管理模块、发票云、项目投资等模块，不断完善业务和财务的数据系统，促使系统数据在业务和财务全流程的流转和应用。

（二）根据店面类型选择不同的成本管理侧重点连锁商业企业需分析各店面各项相关数据后进行合理分类，分别选择不同的成本管理侧重点。现以按销售利润率和开业时间结合分析后分八类进行成本管理为例，介绍分类成本管理方法：（1）奶牛型店面。奶牛型店面典型特征是销售利润率高。某些单品销售量较高，增加促销成本直至销售利润率到达峰值后，将出现边际贡献递减，需要通过调整成本策略，引导高峰期客户分摊到次高峰期并发掘非高峰期客户，另外通过增加投资可以增加座位数。各项收入并非同时到达峰值，可在促进其他收入方面适量投入成本，突破盈利瓶颈。（2）蜜蜂型店面。蜜蜂型店面典型特征是销售利润率是正数但比率较低，有盈利但盈利不高，有希望变为奶牛型店面。此类店面容易产生内控漏洞，需要加强成本管控，高峰期和非高峰期收入差异较大，可减少非高峰期投入从而减少变动成本。（3）水蛭型店面。水蛭型店面典型特征是销售利润率为负数且很低，开业时间长，收入较低，亏损巨大转盈无望。此类店面需要评估销售利润率、资产负债率、流动比率等，判断是否需要关停并转。（4）悟空型店面。悟空型店面典型特征是销售利润率接近0，处于刚好盈亏平衡或轻微亏损状态，有可能盈利增加也有可能亏损变大。此类店面适合尝试各种不同的成本管理措施，从而对比分析出比较适合的成本管理方式并进行正确引导。（5）老姜型店面/鸡肋型店面。老姜型店面/鸡肋型店面典型特征是销售利润率为负数但亏损不大，开业时间大于5年，收入不高，大部分原始投资已折旧摊销完毕。此类店面需要使用灵活的成本管理措施，通过使用自动售货设备或网上售货、缩小经营面积、增加经营范围等方式减少人力成本和租赁成本。（6）孔雀型店面。孔雀型店面典型特征是销售利润率为负数，功能特别。此类店面需精简成本并合理增加日常宣传和节假日活动成本，从而增加消费人次并提高店面知名度。（7）喜鹊型店面。喜鹊型店面典型特征是销售利润率为负数，开业时间短，收入较低亏损不大，有盈利前景。此类店面需评估各项成本对收入的促进作用，选取收入促进作用较大的成本项目加强投入，收入促进作用较小的成本项目保持稳定，无收入促进作用的成本项目尽量削减。（8）杜鹃型店面。杜鹃型店面典型特征是销售利润率为负数，开业时间短，收入低亏损大，盈利前景渺茫。此类店面与喜鹊型店面表面上相似，但却“鸠占鹊巢”挤占大量发展资金，资金回收遥遥无期，需要重新评估投资报酬率和投资回收期，根据评估结果决定保留店面还是出售资产回收资金。

（三）按实际和需求划分变动成本和固定成本并分别进行有针对性地管理连锁商业企业的主要成本按成本性态可分为变动成本和固定成本。变动成本是指随业务量的变动而变动的成本，与收入紧密相关，需要根据以往数据计算变动成本率、保本点、保利点，确定成本合理变动范围。固定成本是指不随业务量的变动而变动的成本，在日常经营中可控性较低。固定成本是相对固定、绝对变动，即只是在一段期间内固定，受各种内外部因素影响在某些时间点还是会发生变动。（1）分成成本。分成成本是指各方签订分成合同，根据收入等指标进行分成，属于变动成本。分成成本管理重点在于签订分成合同时，需斟酌选择合理的分成指标数据和恰当的分成比例。（2）材料成本。材料成本投入后直接创造收入，属于变动成本。材料成本管理，需要评估测算得到必需使用量、正常损耗量、合理存量，减少非正常损耗量和多余存量，严格监控材料质量，严禁以次充好。（3）日常成本。与创造收入直接相关的日常成本属于变动成本，如广告费、促销费等，不直接参与创造收入的日常成本属于固定成本，如办公费、财产保险费等。日常成本应于每年或每次合作时进行供应商三方比价，选取性价比最高的供应商进行合作，性价比次高的供应商作为备选，定期更换供应商，以促进良性竞争和避免暗箱操作、收受回扣；采取统一采购模式，集中汇总每次采购数量，加大采购谈判空间争取折扣；整理归纳出分级指导价格、数量、规格等资料，规范操作流程和操作手续，避免不必要的物资和人力损耗。（4）折旧摊销成本。折旧摊销成本属于固定成本。资产应定期盘点和加强日常维护，避免过早更新和大修，及时登记存放，避免发生损失。（5）租赁成本。租赁成本包括保底租金和分成租金，保底租金属于固定成本，分成租金属于变动成本。管理重点在于与业主的谈判水平和日常沟通效果，可设置分成奖金，奖励与业主谈判降租成功的经办人。（6）人工成本。福利费、奖金、兼职员工工资等是变动成本，正式员工的工资、社保、住房公积金等是固定成本。提高正式员工的工作效率、实行良好的绩效激励政策等成本管理措施可提高营业收入，整合公司架构、梳理工作流程、合并相似职能、以线上销售代替线下销售等成本管理措施可节约人工成本。

（四）选择重点成本项目进行精细管控精细管控是指“精确、细致、深入、规范”的全面管理模式。连锁商业企业根据需要选择重点成本项目后，比对此成本项目历年变动趋势，分析与对应收入项目的变动相关性，根据此成本项目和收入的各月环比、同比分析和趋势分析，可得出此成本项目使用效益，结合未来经营形势，对此成本项目未来变动做出合理预测，从而引导收入增长。四、结语连锁商业企业的迅速发展不可避免将面临各种困难，成本管理的目标需要落在提质增效，要在稳步发展的同时，推动企业发展从依靠资金投入转向依靠创新和提升服务质量，调整成本结构突出重点增收优势，加强线上业务收入，培养综合竞争优势。连锁商业企业发展需要同时关注数量的扩大和质量的提升，为今后发展奠定坚实基础。

参考文献

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作者：徐丹 单位：广州金逸影视传媒股份有限公司