企业成本管理的控制方法范文

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全球经济一体化的发展，地球村中内外市场竞争日益激烈，企业的盈利空间越来越小。如果产品在功能、质量和售后服务方面相差无已，价格则是决定产品在市场竞争中占居优势地位的主要因素，成本又是决定产品价格高低的决定因素，成本降到最佳状态，产品的价格才有可能降低,因为化解价格风险的一剂良药是低成本。怎样更有效地实施成本成本控制?结合我国国有大中型企业行业特点，笔者认为在实施低成本战略的过程中，要站在企业竞争战略高度，根据行业特点，审时度势，寻找市场立足点，抓预算管理、抓环节控制、抓责任落实，这样才能在市场的竞争中立于不败之地。

一、成本管理应明确两个问题

(一)企业成本管理应该树立和实施“先明确战略，再制定控制指标和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一个“不老的传说”——自1973年以来,美国西南航空公司已连续33年保持了赢利，创造世界航空历史上前无古人的记录。到底什么原因能使该公司能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利呢？被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”美国西南航空公司成功的秘诀在于该公司长期奉行独出心裁的成本管理理念和策略。美国西南航空公司将公司客户群定位于小公司业务人员和个人旅行者、从事短途客运，坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略，该公司的所有飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右；尽量消除机构，“将折扣和优惠直接让度给终端消费者”。美国西南航空公司“为顾客提供基本服务、低成本、低价”的竞争战略，在残酷的市场竞争中取得了显著的优势,被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖。美国西南航空公司成功经验告诉我们：明确的竞争战略，恰如其分的市场定位是企业成本管理出发点和落脚点，油田公司各单位必须树立和实施“先明确企业战略，再制定指标和成本管理措施”的理念和方法。

(二)制定成本标准应依据行业特点，与企业目前技术与管理水平相适应明确了企业竞争战略，明确了企业市场定位，接下来的工作怎样制定成本标准。成本标准制定得好坏直接影响到成本控制的效果。华北油田依靠精细管理，克服自身客观条件束缚，成为我国石油行业“低成本”运营的典范。华北油田开发于上世纪70年代。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位。1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。中石油制定了一切以效益为中心原则，使华北油田面临规模与效益的双重的挑战，怎样使企业从困境中尽快走出？华北油田提出了“向管理要效益”的经营礼念：通过制定合理费用消耗定额，实施对标管理，量化考核指标，管理主体责权利统一，从上至下建立起全新的经营理念，，使产量下滑局面得到遏制，使生产成本得到合理控制。2012年，华北油田单井系统效率在原有基础上提高了7.5%，吨液耗电降低了16.9千瓦时，用电单耗达到了连续10年下降，每年仅集输系统运行费用就减少1.5亿元。这些可观的成绩背后，验证了华北油田实施的对标精细管理，实现了从量变到质变的飞跃。制定成本标准不能脱离行业特点和企业长远发展规化，盲目追求企业成本逐年降低。华北油田成本对标精细管理，基于原油开发阶段规律，考虑市场原料价格变化趋势，制定出在目前的管理和技术条件下应该达到的标准成本，而不是以企业历史上最低成本水平或上年实际作为标准，采用“零基预算”的方式，通过分析、预测，用科学的方法制定出。

二、成本控制主要方法

制定适合目前的管理和技术条件下成本目标，仅仅是企业成本控制迈出的第一步，要实现既定的成本目标，还需要从以下几方面着手：

(一)抓预算管理全方位预算管理，将企业资源协调和优化配置科学，改进物流和资金流，将公司的经营质量达到最高目标要求。在预算编制环节，体现一个“全”字，提高预算编制的广度和精度,财务预算以业务预算为依托，油田公司职能管理部门和生产部门人员要参与编制财务预算，把业务单元的作业计划和公司总体资源进行匹配，促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；将投资、成本、收入、利润等全面纳入预算考核，实现财务预算与业务预算、薪酬预算等各类预算的有效衔接。在预算执行环节，突出一个“勤”字，预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整，真正发挥预算管控和对经营活动的指导作用。通过月度、季度预算指标审批与资金计划相结合等措施，强制预算执行；通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题。有条件的企业可逐步实施定额法滚动预算管理体制，不断丰富全面预算管理内容，拓展全面预算管理广度。在预算考核环节，突出一个“严”字，坚持“严考核、硬兑现”，突出年度预算刚性约束作用，减少直至杜绝预算考核调整因素，从而实现预算的科学编制、有效控制和高效机制。

(二)抓环节控制成本控制必须细分目标、细心管理。就基础工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本环节，脱离成本核算，其他职能就无法进行。因此，有必要在核算方面重点抓好三个方面的工作：一是完善硬件设施，完备计量手段，为开展核算提供保证；二是对油气田企业而言，要树立油藏经营理念，进行区块、地质单元的经济核算，为生产经营决策提供有力依据，切实做到“在经营指导下的生产，在保证效益下的经营”，努力实现生产经营一体化；三是在条件具备、时机成熟的单位，搞好“四单”核算。成本核算对象一定要细分到每一个车间、大队部、小班组，最后细化到一台机器设备上、一台车辆上、一个井口上、对应岗位上，充分调动与发挥基层财务人员的作用。搞好成本分析工作。成本分析以对标分析效果较好，基层单位以单井、单车、单炉、单岗等为最基本分析对象，将实际消耗水平与定额成本进行比较，计算脱离目标成本的差异，分析发生差异的原因，暴露生产经营的问题，采取措施，制定下一步挖潜目标，降低成本。抓好基层单位专项分析的同时，深化公司与之关联职能部门分析预测功能，强化经济活动分析的广度、深度和密度；科学决策，适时提出优化、调整的建议，并落实到具体解决措施上来。

(三)抓责任落实油田公司各单位的成本控制是否取得成功，领导是关键；如果领导不重视，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。通过实施各级领导干部业绩考核，落实各级干部在成本管理方面的责任，最大限度的发挥其在管理方面的重要作用，让能者尽其责，能责位匹配，责权利结合。通过完善分配制度和考核兑现办法，落实经营承包，逐级传递压力，充分调动各基层小队、班组、各岗位生产经营积极性，鼓励先进、鞭策后进。当然，经营承包、成本考核要考虑各个层次的成本管理权限，因为成本考核的内容和成本管理的权限与企业的管理体制存在密切的关系，企业各个管理层次的权限不同，其可控成本和非可控成本的内容也不同。因此考核要有的放矢，针对各级责任人可控的成本，超罚节奖，严格兑现。充分调动企业各层次在成本控制方面的积极性。

作者：赵金田 单位：辽河油田分公司高升采油厂