装备制造企业成本管理措施范文

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成本管理是管理会计体系的核心，也是装备制造企业财务管理最为重要的环节之一。

一、当前装备制造企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念相对淡薄在生产制造型企业中，大多是面向订单生产，管理层关注的重点是销售收入的增长，产品线的扩张，各种产品的收益没有摆上议事日程。高级管理层形成了重营销、重生产，轻成本管理的观念。成本管理未在企业中上升到战略高度。企业管理层对成本管理存在认识上的偏差，认为成本管理是财务部门的职责，从而导致成本管理范围、手段等存在局限性，制度设计、执行、考核机制欠缺，从而造成制度流于形式。当前，许多制造企业面临经济下行的困境，企业利润下滑，部分企业虽然整体上盈利，但究竟是具体哪些产品为企业带来了利润，哪些产品并没有为企业带来利润，甚至卖的越多亏损越多，不少企业仍然是一笔糊涂账。部分企业虽然制定成本管理制度，但成本控制的目标仅是片面单纯追求产品成本价值量的降低，缺乏对成本结构、成本流程、成本控制的研究与认识，缺乏长期战略眼光和长效保障机制。

（二）成本管理的基础相对薄弱装备制造企业具有资金密集型、劳动密集型、技术密集型的行业特征。特别是劳动密集型与技术密集型结合较为紧密。长期以来，装备制造企业都是劳动力投入，生产装备投入较多，对管理系统投入较少。很多企业信息化建设欠缺，信息传递仍然依靠人工传递，信息的准确性与时效性得不到保证。随着信息化的发展，ERP系统在企业间得到了普及。部分企业虽然使用了ERP系统，但是因为人员素质、技术水平、工艺流程以及资金投入的限制，企业真正使用的管控模块较为有限，一些企业的ERP系统甚至只是停留在财务记账层面，并不能满足进一步管理的需求。目前，装备制造企业向智能化工厂方向的发展已经成为趋势，企业工艺流程与信息化系统整合的预期也愈发强烈，因此，对执行有效的成本管理的技术基础提出了新的要求。

（三）成本管理的方法相对陈旧装备制造企业过去成本管理的方法由于经济环境、技术环境的制约，处于粗放型的管理模式，并没有与时俱进进行变革。不同的企业，由于其所在具体细分子行业的不同，产品类型、业务类型和发展阶段的不同，产品成本管理方法存在着差异性。如果采用一成不变的方法，对其没有更新改造，对产品市场的定位和竞争决策则存在着偏差。以企业发展阶段为例：部分企业处于发展初期，产品种类较为单一，采用传统成本方法，产品成本核算相对比较准确。但随着企业进一步发展，产品链得到了延伸，产品品种由过去单一型转变为多样型。如果仍然采用传统成本法，那么就会低估了产量小而技术复杂度高的产品成本，高估了生产量大而技术复杂度高的产品。如果以此作为产品定价、投产停产的决策，则会给企业带来严重的后果。另外，需要重视的是，我国当前新常态下装备制造企业所面对的经济和市场环境已经发生了巨大的变化，以前成本管理的重点仅仅放在生产过程，而目前企业要转型成为高端装备制造的新型企业，则需要对整个产品制造的生命周期进行成本管理。过去仅关注产品生产过程的显性成本，现在还需要关注产品的开发费用等隐性成本。以前的成本管理方法已经不能满足于装备制造企业的发展需要，迫切需要完善和改革成本管理方法。

二、提高装备制造企业成本管理水平的解决措施

（一）进一步加强成本管理观念，完善成本管理体系企业管理层应将成本管理作为一项重点工程，树立全面成本管理观念，建设扁平化的成本管理体系。加强成本管理的事前预测、事中控制、事后分析。成功的成本管理体系需要高级管理层的领导和发起，成立一个具有奉献精神的跨职能部门的内部项目小组。即使成本管理这一项目由财务部门主导，也应在项目小组中包括管理会计、其他部门的代表、操作人员、营销人员、工程技术人员和系统人员。这样，来自各个团体的专家就可以参与成本管理项目的体系设计，结合自身企业的实际情况分析成本动因，并且每位成员都可以在其部门和团体的职能范围内为成本管理提供支持。

（二）加强成本管理信息化建设，整合企业管理系统企业成本管理现代化重要标志是以信息化技术为基础的企业成本管理信息系统。装备制造企业应适应市场的不断变化和满足客户的个性化订单的需求，结合企业实际运营状况，建立行之有效的决策模型，从而确定产品的排产，形成生产管理系统。利用企业的ERP系统平台，整合企业的生产、销售、采购、财务等系统，将物流、资金流、信息流加以集成运行，改变财务系统信息孤岛的格局，从而真正建立以管理为中心的生产制造型现代化企业。将供应商采购、客户订单、市场信息做到多部门共享，改变传统信息传递方式，减少信息不对称所带来的机会成本，实现干练紧凑的扁平化管理。产品从设计、原材料采购、投产、出库、销售能够将信息及时反馈到管理层，实现多维度控制。一方面依托现代化的管理系统，在保证产品质量的同时，优化产品生产流程，逐步实现了产品标准化生产，降低了企业的直接成本；另一方面高效现代的信息化系统节约了管理成本，节省了人、财、物，简化了环节，降低了企业的间接成本。企业信息化平台的搭建使得企业运营快速简洁，同时也为智能化工厂奠定了基础。

（三）创新成本管理方法，强化制度建设成本管理应从企业的整体情况，根据企业的战略、宏观经济环境和企业所处发展阶段进行成本规划。产品成本需从产品研发阶段开始进行规划，通过精益化的核算，避免在日后生产制造过程中产生大量无效作业，耗费大量无谓成本。成本管理团队对生产工艺流程的步骤及成本结构足够了解，包括生产的纯成本和管理成本，可以有针对性地提出成本抑减及成本改善建议，指导生产部门实施以降低产品总成本。其次，成本管理团队将目标成本细分至各责任中心、各岗位、各业务环节，直至每位员工，充分调动全体人员的积极性和主观能到性。另外，还要对产品的质量、价格、交货期等方面满足客户的需求，力求客户使用成本最低的同时满意度最高，从而实现产品全生命周期的成本管理。企业还需根据自身规模、产品特点等因素选择适合自己实际情况的成本管理方法。比如：标准成本法，适用于产品品种较少的大批量生产企业或存货变动较小的企业；作业成本法，适用于多品种，制造费用产出成本较大且生产工序复杂程度不一的企业；目标成本法，适用于以市场为导向，兼顾产品生命周期，与供应商有稳定契约合作关系的企业；生命周期成本法，适用于开发成本巨大或产品废置成本巨大的企业。

作者：李为斌 单位：兰州电机股份有限公司