建筑工程价值范文

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1国内建筑工程项目成本管理现状

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面。

1.1成本管理意识不强

在建筑项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算,或边干边算。虽然项目部都配有预算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者由于不涉及较大切身利益关系,有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施。

1.2成本核算留于形式,指导意义不大

一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,或者没有栋号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩;因此,管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。另一方面,由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1.3缺乏可操作的工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。因而,如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,都是一些空洞的理论性规定,根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性,结果到下一个工程项目照样如此,使目标成本永远停留在目标上。

1.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

目前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应,以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的,就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。

1.5没有形成全员参与的整体成本管理观念

在现行的成本管理模式中,成本管理的要求还没有渗透到企业的各个职能部门和层次上。对企业的职能部门及附属机构而言,成本控制的意识还不强,认为这是项目部的事,没有形成相应的约束和激励机制,其成本支出没有得到有效地控制,造成管理成本过大、企业整体效益低下的现象。在项目经理部,虽然采取一些加强成本管理的措施,但有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,或一谈成本管理就认为是财务部门的事,没有认识到成本管理是全员、全过程的工作。

1.6没有建立完整、明确的成本责任制

建筑企业原有成本管理模式中,一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态,如成本预测和成本计划职能在经营预算部门:成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门;成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分,当面临成本管理产生的具体问题时,就成了“谁都该管,谁都管不了”,或者“谁都有责任,又谁都负不了责任”的状况,这样的责任制是无法得到贯彻落实的。

2成本管理在建筑工程项目管理中的价值

2.1成本管理是建筑工程项目管理的核心

成本管理是工程项目各项管理活动、经济效益的综合反映,没有成本管理的发生和运动,各项管理活动也随之而终。成本管理无时无刻不在制约、影响着各项管理活动,并与管理的结果产生直接关系。因此,建筑工程项目成本管理不仅反映了工程项目管理的中心内容,而且反映了建筑工程项目管理的综合水平和工作质量,成为评价建筑工程项目管理效率的客观公正的标尺。离开了成本管理,建筑企业要取得最大的成本差异,追求低于同行业平均成本水平的目的是不可能实现的。所以,成本管理既是工程项目管理的起点,也是工程项目管理的终点。

2.2成本管理是建筑企业增加盈利的途径

增加利润是企业的目的之一,也是社会经济发展的动力。无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。

2.3成本管理是建筑企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障

建筑企业在经营过程中,外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,内有职工改善待遇和所有者要求利润分配的压力。建筑企业用以抵御内外压力的武器,主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中,降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力,可以提高安全边际率使企业在经济萎缩时继续生存下去。成本降低了,才有力量去提高产品质量、创新建设或是提高职工待遇和增加利润分配。

2.4成本管理是建筑企业发展的基础

在市场竞争中,只有把建筑企业的成本控制在同类企业的成本水平之下,才有迅速发展的基础。成本降低了,可以降价去参与投标,用以扩大生产规模,规模扩大后,经营基础稳固了,才有力量去寻求新的发展。

2.5成本管理是建筑企业对施工项目进行绩效评价的依据

由于建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征,代表着项目管理的核心内容,因此,建筑工程项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时,建筑工程项目成本管理的水平和结果,也可使建筑施工企业从最基本的角度掌握工程项目施工管理的状况及管理的实际水平,是绩效评价中最直观的依据、量化评价的素材,成本管理的业绩是项目管理客观公正的标尺,这杆标尺将在很长时间内处于不可动摇的地位。

此外,建筑工程项目成本管理业绩亦为建筑企业制定、实施一系列科学、合理的制度和管理办法提供依据。