GM公司内部控制改进研究范文

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摘要：

本文针对内部控制评价所存在的问题，借鉴量化的内部控制评价办法，搭建针对内部控制营运目标实现程度的评价指标体系，并以gm公司进行运用，根据行业数据比较得到GM公司营运目标实现程度，分析其内部控制存在的问题，并在此基础上提出改进建议。

关键词：

内部控制；营运目标；评价指标

1内部控制评价理论

内部控制的内容随着时代的变迁及经济的发展不断丰富着。内部控制理论发展的风险管理整合框架被公认为是内部控制理论研究的最高成就。但美国的雷曼、美林等一些自称或被外部审计鉴定为拥有健全内部控制的大公司却纷纷在金融危机中破产或被收购，从而导致公司内部控制的运行效率引起了人们的广泛关注。目前，公司的内部控制评价主要是采用符合性测试程序，根据岗位操作行为和制度要求是否一致，来确定执行是否有效。存在的问题就是没有和控制目标相对应，没有真正测量到内控对目标的保证程度，可能存在岗位操作和制度要求一致，但目标保证程度并不理想的情况。为了能客观反馈内部控制目标的实现程度，学者们研究了很多量化的评价体系，本文借鉴了李连华和唐国平在2012年提出的以设计和执行为两个评价维度的指标体系，将内部控制目标和具体指标对应起来，实现内部控制对目标实现程度的评价。内部控制五项目标中，考虑到资产目标是实现经营目标的物质前提，本文把经营目标和资产安全目标统称为营运目标，营运目标是战略目标的短期化与具体化，是内部控制的核心目标，它包括业绩、盈利的经营目标和确保资产安全完整，需要企业权责明确，有效地激励机制，使得各部门密切配合，需要良好的信息和沟通体系，协调一致，有效地使用资源，共同提高经营绩效和资产的保值增值，因此从经营效果、资产运营、偿债能力和发展能力来度量营运目标的完成情况，具体评价指标如表1所示。

2GM公司内部控制现状

2.1基本情况GM公司是一家以贸易、投资、物流和房地产为主的国有综合型上市公司，1993年成立，1996年上市。近年来，GM公司相继获得“国家守合同重信用企业”“、全国对外贸易企业信用AAA级企业”“、中国企业500强”“、中国进出口额最大500家企业”等荣誉称号。在物资外贸行业中，GM公司占据了一席之地。从2014年6月份的物资外贸行业排名情况来看，GM公司的主营业务收入和净利润居于行业第4位。

2.2内控建设情况在内部控制建设上，GM公司早在2007年，通过聘请德勤咨询公司，对公司的发展战略、企业管控流程以及业务流程进行了全面梳理；携手IBM，完成了流程固化，以SAP系统为平台，实施ERP工程，构建公司信息系统，提升公司的管控水平。2009年，公司委托厦门大学内控专家小组进行内控流程的梳理；2010年完成《内部控制手册》，涵盖公司经营管理的所有方面，并荣登内部控制百强榜单。应该说GM公司有着较为完整的内部控制制度，从近几年其公布的自我评价报告和事务所的内控审计报告看，GM公司内部控制是有效的。

2.3营运目标评价为了实现对GM公司内部控制营运目标的实现程度进行评价，根据上文的评价指标体系，采用行业数据对比的办法，通过万德数据库中申万行业23家企业的数据计算，根据行业排名比值得到打分表(见表2)，具体打分办法如下。(1)行业平均与公司符号相反，公司为正取90，公司为负取20；(2)行业平均与公司符号相同，看比值范围(公司/行业均值-1)，0～20%，取60；20%～50%，取70；50%～100%，取80；大于100%，取90；-10%～0，取50；-50%～20%，取40；-100%～50%,取30；小于-100%，取20。

3GM公司内控存在问题

根据上述评价结果显示，GM公司虽然拥有完整、有效的内部控制体系，但资产营运能力、偿债能力和持续发展能力三个指标与同行业相比略显不足，通过理论的学习，并结合日常工作中掌握的信息和体会，总结出以下GM公司内部控制实施中可能存在的问题。

3.1内部控制体系组织架构内部控制体系虽然健全，但存在审批链条较长，执行不到位、操作变形等情况，从而影响了企业的运行效率，因决策的多层化使得公司内部各部门间未形成畅通的信息收集、报告和反馈机制，当风险来临时，各部门沟通容易受阻，无法及时有效协调，从而无法对风险作出有效评估和应对，给企业实施内部控制带来了较大的挑战。

3.2组织架构组织架构虽然健全，但仍存在董事会、监事会、审计委员会监控作用有限、职权弱化的现象，内部审计部门相对独立性和人员配备不足，业务素质有限，以财务审计为主，缺少触及经营管理的其他领域，存在职能单一、业务狭窄等问题，这些问题无形中增加了公司的经营成本。

3.3人力方面人力方面存在“高消费”现象，GM公司有很多“海归”做着本科生可以胜任的工作，这种人才“浪费”应得到重视；对员工职业规划还不健全，虽然GM公司在员工培训上不留余力，但还缺乏激发员工潜力和价值创造的激励机制；存在权责不对等，惩罚不到位的情况，对问题的处罚，往往重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。

3.4对内部控制认识不足虽然GM公司执行内控制度多年，相关工作也得到了外部机构的认可，但部分管理者对内部控制的认识还显不足，GM公司的绩效考核还是以业绩为导向，尚未将内部控制纳入绩效考评体系，对制度的执行缺乏有效的激励约束机制，再完善的制度如果没有有效执行或考核不到位，都是很难发挥出它应有的作用的。

4GM公司内部控制改进建议

通过上文对GM公司营运目标的评价结果分析，针对其存在的问题，结合笔者的工作实践提出以下改进建议。

4.1公司偿债能力有待提高GM公司的偿债能力得分较低，需引起公司足够的重视，企业偿债能力的高低不仅影响投资者的信心也会影响到公司的扩展能力。

4.1.1优化预算管理企业提高偿债能力的一个途径是降低成本，在降低成本的方法中，预算管理的优化可以起到显著的作用，因此要优化预算编制办法，加强全员参与，实现真正的全面预算，建议预算管理融入SAP系统中，不仅在预算控制，在预算编制中也应该得到充分的运用，比如费用预算，如果只在历史数据的基础上做一定比例的调整是无法真正指导公司降低费用的，费用预算可能成为一个利润防空洞，失去预算的意义，因此预算在SAP系统的支持下实现真正细化，细到每个合同需要多少运费，每个月需要采购多少办公用品等，并在预算执行过程中，比对分析考核，不断提高预算水平，真正实现全面预算。

4.1.2降低资产负债率GM公司作为一个企业集团具有明显的融资优势，但同时存在高杠杆化倾向，集团内部以股权联结的多层次企业结构会使资本的负债能力放大，要警惕当公司利润率降低时会使偿债能力下降，从而对整个集团造成负面影响，因此需要明确公司融资可容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致财务风险增加，不仅要控制集团整体的资产负债率，也要控制子公司层面的资产负债率。公司经营要提高销售能力，扩大市场份额，提高盈利水平，增加资本积累，这是降低资产负债率最有效的措施。要提高资源配置效率，就要合理配置和使用资源。资源包括人力资源、资本资源和自然资源，企业要将不同资源按照合理比例和结构进行配置从而提高经济效益。对企业资源进行统一管理，统一调配，统筹资金使用及投融资计划，对企业设备、物质进行集中采购与管理调拨。

4.2公司发展能力应进一步提高在发展能力指标中，利润总额增长率的得分只有20分，公司要着力提高利润增长速度，本文主要通过对子公司的控制方面提出改进建议，以期使企业加快利润增长。目前GM公司有上百家的子公司，在管理上需要进一步加强，主要建议有以下方面。

4.2.1管理层控制子公司的主要管理人员应由集团公司统一培训、委派，其带到子公司的经营理念、战略目标和经营哲学应与集团总部基本一致。同时实行定期轮岗制，一方面确保派驻管理人员的独立性，另一方面丰富管理人员的工作经验积累，促进人才的培养。

4.2.2绩效控制GM公司虽然一直鼓励使用执行差异化的考核办法，但是还缺乏创新，存在激励不足、惩罚不足的情况，因此建议继续鼓励差异化考核，鼓励创新，丰富激励手段，可以考虑虚拟股权激励等办法激发员工积极性，同时也要做到奖惩分明，对于违反公司规定，给公司造成损失的个人和行为要处罚到位，包括降职、降薪、辞退等手段，使处罚真正起到警示作用，同时针对问题所在及时改进，避免其他子公司犯同样的错误。

4.3进一步完善治理结构，完善内部监督机制GM公司要实现持续经营，除了建构完整的组织架构还不够，还需要完善企业内部管理监督机制。主要建议如下。(1)强化监事会的监督作用，监控范围不只停留于经营层，还要包含最高管理层；(2)完善董事会与高级管理人员之间的沟通渠道，完善风险决策制度，加强董事会在预算管理的计划与控制作用；(3)内部审计除了检查监督职能，还要主动帮助企业做流程设计，扩大审计范围，帮助企业不断提高内部控制水平，实现内部控制目标。

4.4继续加强企业文化建设“大舞台、大学校、大家庭”的文化沉淀已经融入到GM公司的血液中“，激扬无限、行稳致高”的口号也一直唱响在每个GM公司员工心中，但是随着时代的发展，企业文化需要融入新的元素，这需要一个长期的宣导和影响过程。

4.4.1把创新、激扬、协作的新元素融入企业文化中一直以来GM公司都是行稳有余，激扬不足，因此需要激发员工创新、激扬的新元素，鼓励创新和对新业务的开拓，这是企业持续发展的源泉。而协作精神需要企业加强拓展、开展倡导团队合作的活动等手段去强化和培养。

4.4.2培养风险意识GM公司设有风险管理部，但风险控制并不只是一个部门能够全面把控得到，风险管理和意识应该融入到公司管理的各个环节，特别需要把风险管理思想和概念融入企业文化中，提高公司员工的风险意识，只有全体员工都能将自身致力于风险管理的系统中，才能实现内部控制的有效性和风险管理成果的显著性。

4.5加强信息沟通，提高工作协调性和工作效率为了避免重复管控，企业需要定期更新梳理企业流程，及时调整管控节点，更新管控办法，特别重视已经出现问题的控制点，打破部门间的沟通壁垒，加强部门间特别是职能部门和业务部门、职能部门之间的信息沟通和协调，加强问题解决办法的执行和跟踪，从而提高公司整体的工作协调性和工作效率。

参考文献

[1]陶红艳.降低资产负债率的对策[J].考试周刊,2014(37).

[2]李连华,唐国平.内部控制效率:理论框架与测度评价[J].会计研究,2012(5).

[3]张先治,戴文涛.中国企业内部控制评价系统研究[J].审计研究,2011(1).

[4]范伟.企业内部控制研究[D].武汉大学,2004.

[5]财政部.企业内部控制评价指引(征求意见稿)[Z].财政部网站,2008-7-7.

作者：林骏卿 单位：厦门国贸集团股份有限公司