民营企业的管理革新范文

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随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，民营企业生存和发展的体制性障碍将不复存在，人们对民营企业关注的目光更多地转移到了它的内部管理方面。本文拟就我国民营企业管理上存在的主要问题及其管理创新谈几点浅见。

一、民营企业管理存在的主要问题

1.民企老板素质普遍偏低。由于历史的原因，我国的民企老板中，大多没有接受过正规的学历教育，更没有接受过全面系统的工商管理培训，缺乏相应的管理理论、方法与技能。全国工商联的一次抽样调查显示，有70%的民营企业老板不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。这与他们所从事的企业管理工作极不相称。不仅如此，不少民营企业主还存在小富即安、小富即满的小农意识。在事业从小到大、功成名就之后，自我满足、自我陶醉、意志消沉、不求进取，致使企业河日下，迅速衰落。所以，中国的民营老板大多是各领风骚三五年。

2.管理模式陈旧。目前，我国民营企业普遍采用家族式的管理模式。实践证明，这种管理模式有利于创业而不利于发展。在创业之初，它能以较低的成本集聚人才和资金，共同奋斗，在短期内获得竞争优势，而且家族整体利益的一致性，使企业具有很强的凝聚力。但随着企业规模的不断扩大，古老的家族式管理方式弊病便日渐显露，诸如:亲情因素渗入企业内部管理，导致组织效率低下;产权封闭，排斥外来资源进入;个人专权，管理制度形同虚设;决策随意性大，企业跟着老板的感觉走;接班人世袭，企业难得永续发展。这些弊病已严重制约了民营经济的发展壮大。

3.用人亲疏分治。与家族式管理如影随形的是用人上亲疏分治。所谓“亲”，是指与企业主有血缘、亲缘、地缘、同学、朋友关系的人;所谓“疏”，是指与企业主没有丝毫沾亲带故关系的人。亲疏分治的核心思想是用人依据亲情度和忠诚度，而不看能力。具体表现为:信任“亲”者，怀疑“疏”者;重用“亲”者，排斥“疏”者;优待“亲”者，苛刻“疏”者。这种非理性的用人制度，使企业里的“外来人”缺乏公平感、安全感、温暖感和归属感，从而导致员工离心离德，纷纷跳槽，不少优秀人才成为家族企业匆匆过客。这可以说是众多家族企业短命的一个重要原因。

4.社会形象欠佳。民营企业家族化经营，其实质是“家族利益至上”。不少民营企业为了追求家族利益的最大化，常常不惜牺牲社会整体利益，具体表现有:偷逃税收、走私贩私、逃废债务、危害社会利益;制售假冒伪劣产品，“打一枪换一个地方”，危害消费者利益;商业贿赂、低价顷销、不信守合同、侵犯知识产权、损害其他厂商利益;延长工人劳动时间，生产生活环境恶劣，克扣拖欠员工工资，不积极参加社保，危害职工合法权益。这些行为不仅严重干扰了社会济秩序和市场秩序，也极大败坏了民营企业在社会上的声誉和形象，最终导致民营企业生存和发展的环境进一步恶化。

二、民营企业实施管理创新的途径

进入新世纪以来，民营企业生存的外部环境发生了深刻的变化。知识经济的兴起，使经济增长方式发生了根本性的转变，人才成为企业最稀缺、最关键的要素;中国加入wTO后，市场游戏规则与国际接轨;经济全球化一浪高过一浪，跨国公司纷纷登陆中国市场;国有大中型企业转换经营机制，正在重振昔日雄风。民营企业的现状与变化了的外部环境已显得越来越不协调，实施管理创新已刻不容缓。

1.完善产权制度。民营企业在产权结构上存在着较强的单一性和封闭性，突出表现为局限于个人产权。这种产权制度，使企业无法摆脱个人和家族经营，不能有效地实行所有权与经营权的分离，无法实现由投资者管理模式向职业经理人管理模式的转换，无法广泛吸纳社会资本，不利于资本在社会范围内的流动与重组，严重限制了民营企业进一步做大。因此，民营企业若要想发展，就必须在产权结构上摆脱家庭的束缚，大胆吸收社会其他投资者，进行合资、合作和公司化改造，实现投资主体多元化和产权结构社会化。通过产权社会化来消除封闭式的个人产权对企业发展的制约，有效进行资本扩张，加快企业内部制度建设，实现资源配置和管理模式的双优化。

2.改革管理模式。产权家族所有和经营管理由家族控制，是绝大多数民营企业两个最基本的特征。研究家族企业史的学者发现，家族式管理很难把企业办成百年老店。在所有把财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%的家族生意在第二代手中终结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承人。看来，民营企业要想摆脱“富不过三代”的宿命，使自己企业薪火相传，就必须进行管理模式的创新，逐步改子承父业的世袭制和高层管理完全由家族成员担任的格局，实行所有权与控制权的分离，向社会公开招聘高素质的职业经理管理企业。企业中的每一位高层管理者上岗前必须经过严格的考试考核，家族成员考核不合格者只能做股东，而不能当经理。企业的成功，不仅需要强势人物，更需要一个强有力的领导团队。随着企业规模的扩大和业务的复杂化，管理的数量和难度日益加大，管理专业化的程度越来越高，管理分权便成为一种必然。为了降低信用缺失环境下重用“外来人”的风险，企业主可考虑让所有中高层管理者认购公司的股份。企业管理人员持有公司的股份之后，他们从内心深处知道是在做自己的事，而不是在为老板打工，这样就会以主人翁的态度对待工作，对公司的忠诚度也会增高。

3.调整组织结构。目前，民营企业普遍采用的是传统的金字塔式的权力型组织结构。随着企业规模的扩大和产品趋于多样化，以及信息技术的普及，从而对企业组织结构的调整提出了要求。调整企业组织机构，应遵循因事设职，因职设人，人事相符，权责相当的基本原则，其关键问题要合理设置企业内部各类业务部门，明确部门之间的分工与协调关系，处理好总部集权与部门分权的关系。规模较大、产品大类较多的企业，应改为事业部制的分权式组织结构;已实行公司制的民营企业，应建立相应的公司法人治理结构;为了应对市场环境的多变性，企业应减少管理层次，实行分散决策;由于信息技术和网络的普及，使企业内部信息交流更畅通、企业与外部环境的信息交互更频繁，因此，建立网络化、扁平化、柔性化的组织结构已成为一种必然趋势。

4.加强人才开发。民营企业要突破人才短缺的瓶颈，必须牢固地树立以人为本的思想，创新用人制度，加强人才开发。具体措施:改变传统的短期雇佣的用人观念，树立人力资源战略观念，重视吸纳、培养和储备各类人才，尤其是科技开发人才和经营管理人才;废除内外有别、亲疏分治、任人唯亲的用人制度，建立市场化的选人、用人机制。在企业内部形成人才竞争格局，给各类人员提供公平的发展机会;改变只想控制人、不愿尊重人的粗放用人方式，营造尊重、信任、理解、和谐、愉快的工作环境和人际环境，增强企业的凝聚力;改变重使用、轻培训的短视用人行为，营造面向知识经济时代的企业化氛围，搞好职工教育培训的规划，不断提高人力资源的可持续发展能力，努力把企业变成学习型组织;改变只求奉献、不予激励的用人心态，建立和完善激励与约束相结合的薪酬制度，逐步实行市场工资制，让员工对企业的贡献得到应有的回报。对于优秀人才要委以重任，并给予优厚的待遇。

5.提高企业家素质。企业家是一个企业的灵魂，企业家的素质决定着企业的管理水平和发展前景。因此，提高企业家的素质是企业发展的关键。一个成功的企业家，必须具备以下素质:第一，具有广博的文化知识和熟练的管理基本技能，有较强的市场运作能力和良好的人际沟通协调能力，会运用现代化的管理技术和手段;第二，具有强列的求知欲。面对知识经济的挑战，民企老板需要建立终身学习制度，通过学习不断提高自身综合素质;第三，具有强烈的进取精神。企业经营犹如逆水行舟，不进则退。企业家应胜不骄、败不妥、正视困难，迎接挑战，锐意进取，不断创新，让自己的企业之舟永立市场洪流的潮头;第四，具有高度的社会责任感。企业家在追求个人利益时，不能损害他人的利益;在追求企业利益时，不能损害国家和社会利益。企业家应的博爱之心，爱企业、爱祖国、爱家庭、爱人民、爱社会、爱自然、爱一切美好的事物。富而思源，积极回报社会。遵守法律，诚实经营，信守承诺，努力塑造和维护企业良好的社会形象。企业管理创新是一项系统的工程，不可能一墩而就。但民营企业不能因其困难而懈其心，必须认清形势，转变观念，高度重视，及早行动。