民营企业开发的障碍及建议范文

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序言

当前,民营经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,在经济发展、地区经济繁荣和财政增长、满足社会就业、科技创新等方面发挥着重要作用。据统计,2005年,山东省民营经济(即非公有制经济)交纳的税金达到了全部税收收入的55%;到2005年底,民间资本在社会固定资产投资中的比例达到70%,年营业收入过亿元的民营企业已有1600多家,比2000年增加了877家;科技型民营企业发展到5000多家,省级以上高新技术企业达1350家。在山东省民营企业中,有30个中国驰名商标,583个山东名牌,分别是2000年的10倍和15倍,在全省所占比重也分别达到56%和62%[1]。但相对于国有企业,多数民营企业特别是中小型民营企业呈现出规模小、生命力弱、发展得快倒闭得也快、实现可持续发展者少等现象。中华全国工商业联合会在《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出,全国每年新诞生15万家民营企业,同时又倒闭10万多家,有60%的民营企业在5年内破产,有85%在10年内倒闭,平均寿命只有2.9年[2]。随着中国更深入地加入全球经济一体化,与国际市场接轨,民营经济在获得更好的发展环境和更大的市场机遇的同时,也面临着更大的挑战和风险。中小型民营企业步履维艰,固然有转型期宏观环境的制约因素在起作用,更多地是源自民营企业内部。中小型民营企业主要存在着下列困难:内部管理不善,管理机制和管理方法落后,企业经营透明度不高,信用不足,融资困难;人才匮乏,科技创新能力不强,多数企业处于产业链的低端层次,多为贴牌生产企业或单纯的生产、商贸企业;职工队伍技术水平差,素质低,队伍稳定性差,人才不足;等等。其中人才问题以及相联的人力资源管理与开发方面的问题,是民营企业发展的瓶颈,是其他问题产生的直接或间接原因。本文拟从自身经历入手,对中小型民营企业人力资源管理与开发方面存在的问题进行探讨,提出解决问题的建议与思考,以期对民营企业的健康发展有所补益。

一、民营企业人力资源管理与开发存在的主要问题与原因分析

中小型民营企业在人力资源的管理和开发中存在很多问题,从自身的经历入手,我们认为以下几个方面是比较关键的。

(一)缺乏正确的人力资源管理与开发观念

在中小型民营企业中,长期以来是所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)一管到底,缺乏人力资源管理的概念,只是为了赶时髦才虚设人力资源管理机构。但如何根据企业的发展战略制定相应的人才战略,如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展,确定人力资源管理部门在企业管理中的重要地位,是民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)长期漠视甚至搁置不谈的话题。在这方面,山东省的民营企业特别是山东省中西部地区的民营企业表现得最为明显。同时,中小型民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)多对人力资源开发存在着矛盾心理。一方面,他们看到了人才的重要性,愿意在生产和经营中使用人才,利用人才促进企业发展;另一方面,他们不愿意培育人才,担心投入的人力、物力得不到应有的回报,特别是担心自己培育的人才不能为其长期服务,而中途离去,不仅自己的投入得不到回报,甚至还有可能树立竞争对手或为竞争对手培养人才。出于这种矛盾心理,多数中小型民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)在日常发展中重使用,轻培育,将人力资源管理与开发的观念停留在事务性管理层面,认为人力资源管理“实际上就是写写招聘广告、收收简历、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、写写通知等事情”[3],以事为中心,要求人去适应事,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理与开发水平停留在较低的层次上。

(二)组织结构不明晰,岗位职责和人才观念模糊

民营企业在创业的初期,由于规模小,职工人数少,企业内部的一切建立在职工与所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)之间的信任关系上,一个人干两个甚至多个岗位的活,缺乏组织结构的科学设计和岗位职责的明确。等企业发展到一定规模,企业内部分工细化,所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)不再能事事亲临亲为,需要建立明晰的组织结构时,由于观念滞后,仍然凭借原来的方式处理公司内部的大小事宜,即使搭建了组织结构,部门与部门或岗位之间的权限划分不明晰。这种情况容易导致职工以企业所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)为中心,而不是以岗位职责为中心,组织结构被打乱,推诿扯皮成风。同时由于缺乏科学的岗位职责与分析,对某个岗位需要的素质和技能缺乏明确认识,企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)只是感觉到缺人才,但是缺什么样的人才,需要的人员应具备什么样的知识能力与素质水平,并不完全清楚;有的凭感觉提出招聘高学历、高职称的高层次人才,却因定位不准,导致招来的高层次人才用不上。

(三)薪酬管理体系不健全

这表现在三个方面:第一,多数民营企业采用的协议工资制存在着深层次的问题。协议工资制是在员工入职时,由双方协商确定工资标准。这种工资制通常存在着三个问题:一是后进新员工与老员工之间的工资差异问题,即受社会环境和企业对员工素质要求的变化的影响,新员工确定的工资标准比原来的老员工的高。二是已谈好工资是否和如何与时俱进的问题;三是不同岗位之间如行政人员、生产技术人员与市场营销人员的工资如何平衡的问题。这些问题的存在,容易导致员工公平感的降低,使他们失去对企业的归属感和向心力。其次,民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)往往将薪酬理解为单纯的工资福利,而没有注意到,随着职工队伍的膨胀和素质结构的多元化,职工的需求越来越多样化。第三,缺乏多方面的激励措施,单纯地将薪酬和行政级别联系在一起。而民营企业的用人机制是极为灵活的,可能今天还是实习生,明天就可能会成为部门经理,后天可能会成为高层管理人员,仅凭所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)的好恶或一件事情的表现就予以重用,缺乏科学的用人标准。而一旦从高层落到低层,薪酬和其他各种待遇统统丧失,这种极大的落差必然影响职工队伍的稳定性。

(四)职工培训目标缺失,培训手段和方法落后

培训是人力资源开放的重要手段,也是企业发展的源动力之一。多数民营企业认识到了培训的重要性,并投入了相应的人力、物力和财力,但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。究其原因,主要在于民营企业的培训多数是“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性的特点。培训目的没有与岗位相联系,没有与员工的工作绩效的提高相联系,更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系。培训的目的只是为了完成任务,办了多少期班、培训了多少人,至于为了适应企业的发展应该做哪些培训缺乏深刻的了解和认识。此外,多数民营企业的培训没有培训体系规划,培训手段落后,培训形式单调,培训方法不适应成人学习特点,培训者的专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等,都在不同程度上影响了培训的效果,导致企业举办的培训不仅得不到企业职工的好评,有时反而起了相反的作用。

(五)绩效管理和考核定位模糊

很多民营企业引入了绩效管理与考核体系。但实践的结果是,绩效管理的效果不明显,没有起到应有的作用。这主要有两个方面的原因:一是缺乏准确的目标定位和分解。在企业的运营中,影响工作效果的因素非常多,很多时候是多个人多个部门共同参与某项工作,要正确地开展绩效考核,必须认真细致地分析工作过程和影响工作效果的各种因素。但多数民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)单纯地认为绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩。至于具体到不同的企业、不同的岗位,如何选择和确定绩效考核指标,如何发挥职工在绩效考核中的作用,如何在绩效考核后与职工互动,都不去考虑。二是企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)习惯于自己决定企业的一切事务,不让职工参与绩效考核指标的确定和分解,不向职工反馈考核结果及工作中存在的问题。这反映在现实中,是职工反映不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处,等等。至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。究其根本,关键是民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)对绩效管理和考核认识肤浅,定位模糊。这些问题,不仅存在于民营企业,而且存在于民办非企业单位和其他的民营组织,带有明显的共性。而这些问题的存在,导致民营企业特别是中小型民营企业(包括民办非企业单位和其他的民营组织)的人力资源管理与开发处于较低的层次,不能为企业的长期健康发展提供有力的人力支持,造成企业职工稳定性差,人才流失严重,影响到企业的正常运营,在很大程度上,这是民营企业特别是中小型民营企业(包括民办非企业单位和其他的民营组织)倒闭较多的主要原因。

二、改善民营企业

人力资源管理与开发现状的对策思考民营企业人力资源管理与开发中出现的问题,有宏观社会环境的制约因素,更多地源自民营企业的先天不足和内部运行机制,关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。我们认为,针对民营企业人力资源管理与开发中存在的问题,应从以下几个角度着手,转变观念,健全体制,推动民营企业的人力资源管理与开发走上良性循环的轨道。

(一)提高民营企业家的素质

是否重视企业的人力资源管理与开发,是否对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识,与民营企业家包括所有者和经营者的素质密切联系在一起。受各种因素的影响,大多数民营企业特别是中小型企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)学历偏低,知识水平低;或者知识水平不全面,缺乏经营方面的知识和能力。部分所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)认识到了自身素质的缺陷,但总是以时间紧张或其他方面的理由拒绝通过学习提高自己的素质。如有的技术出身的所有者和经营者不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识,原来只有初中、高中文化的老板强调自身的丰富经验而不愿意加强理论的学习。更有甚者,有的人只是把学习当作一种装点门面的手段,表面上参加某些学习,实际上根本不去听讲,只是交钱领证,中间的环节都让别人代替了。要切实提高民营企业家的素质,可考虑从以下三个方面着手:首先,民营企业家要确实下决心提高自己的素质,要从企业发展的长期愿景看待这一问题,而不能仅仅将其作为装点门面的手段。只有民营企业家发自内心地要求,并认真去做,才能确实提高自己的素质,否则,无论采取什么样的措施,都只能是空谈。其次,针对民营企业家的需求设计课程。在民营企业中,所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)的思想不改变,其他人改变是没用的。而民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)大多事务繁忙,时间紧张,在为他们提供培训和教育时,必须从其实际需要出发,选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让参加培训者感觉这种培训参加得“值”,并能确实提高其素质。第三,民营企业家要走出思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练,实践经验比较丰富,而理论水平相对缺乏。企业发展壮大后,民营企业家可根据企业发展的具体情况一方面提高自己的素质,以适应企业发展的需要;一方面通过聘请职业经理人,让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。

(二)完善组织结构,全面落实绩效考核

根据企业发展的需要,适时完善组织结构。在调整和完善组织结构时,要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅,要既有利于合作,又便于划分职责,还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚,避免模糊,同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。在完善组织结构、明晰岗位职责的基础上引入和贯彻落实绩效管理与考核体系。这时要注意三个问题:一是随时根据企业运营和发展的实践检查和反馈已经设定的组织结构和岗位设计是否最恰当,最有利于企业的发展和获取最高效益;二是要注意进行绩效反馈。绩效考核的目的在于改进工作,在于让员工通过考核的方式清楚自己做得怎样,有那些不足和需要改进的地方。绩效反馈就是实现这一目的的重要过程。三是要有相应的激励措施,以发挥绩效考核对员工的引导作用。在考虑这一方面时,要注意在薪酬之外,还要考虑采用如语言激励、情感激励、工作激励等方式,以最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性,提升企业的业绩。在完善组织结构和落实绩效考核的过程中,民营企业家要注意抛开家族的圈子,挖掘和聘用适合企业发展的职业经理人,让职业经理人为企业的管理和决策提供新鲜力量。因为任何一个家族都不可能提供企业运营所需要的全部人才,企业的发展需要不断地引进新的人才、新的思路和新的动力,否则就会停滞不前。民营企业家要站在企业发展的高度去认识这一问题,而非为了满足一时的痛快和颜面需要。同时也要教育和协调家族成员打消排斥心理,敞开心扉接纳职业经理人,与其携手并肩努力工作,使企业和经理人实现双赢。民营企业家要充分信任职业经理人,要勇于授权,敢于授权,放手让职业经理人去发挥自己的聪明才智。在这方面,民营企业家要向汉高祖刘邦学习,敢于用人,善于用人,适度授权,为职业经理人创造充分的机会和环境,发挥其特长。

(三)实施人本管理,健全薪酬管理体系

在科学技术特别是信息技术高速发展的今天,企业的竞争就是人才的竞争。宝洁公司前任董事长理查德•德普拉(RichardDeupree)曾说过:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉;相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建一切。”[4]人才在企业发展中的地位由此可见。企业最根本的财富是人,有了人,善于用人,企业就会有一切,否则就会失去一切。这句话对民营企业特别是中小型民营企业更适用。民营企业特别是中小型民营企业提供的产品和服务相对单一,对特殊性人才的需求更为迫切。认识到人特别是人才对企业发展的重要性,在企业管理中贯彻以人为本的思想,实行人性化管理。首先,民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)要转变人力资源管理与开发的观念,把原来的以物为中心的管理转为以人为中心的管理,把人事管理真正提升到人力资源管理上,不仅要有使用,还要有开发,要有人力资源经营的概念。其次,要适应人们多方面追求的需要,健全薪酬管理体系。一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求,合理调配岗位,做到人尽其才,才尽其用,最大程度地发挥职工的积极性;二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好,让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的;三是根据员工的职业追求和爱好多方面设计激励途径,实现薪酬和激励的多样化,让不同追求和爱好的人各有所得,得到最大程度的心理满足;四是适时对员工的职业生涯规划进行调整,在调整时企业主动地、超前地与员工沟通,在沟通中增进彼此的了解,在沟通中消除误会,在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求,明确自己努力的方向,做到敬业、爱业、乐业,这样就能减少资本运作中优秀人员的流失。

(四)提供适用的职工培训,建立培训和效果评估制度

培训是人力资源开发的重要途径,也是企业未来发展的源动力之一。民营企业特别是中小型民营企业应重视培训,为职工提供适用的培训,并注意将培训和职工个人的未来发展、绩效等结合起来。要根据企业的具体情况选择培训方式。由于民营企业特别是中小型民营企业的特色,民营企业可采取下列培训方式:一是采取请进来的方式,即根据企业发展和职工自身未来发展的需要,有针对性地设计课程,聘请相关的机构和人员来进行培训。这一方式的特点是针对性强,可有效解决企业和职工面临的问题,缺点是牵涉精力大,费用大。二是出去参加培训班,即根据企业发展和职工自身的需要,由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班,这种方式的缺点是针对性差,但可以较为全面地接受相关领域的知识,提高受训者的素质,也可结交一些同行业的朋友,开拓视野。民营企业可结合自己的情况,将两种方式有机地结合在一起选用,以达到目的。

要根据培训的需求分析选择培训内容。通过需求分析找出企业员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现,从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括:工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等;人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果;而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较,确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在需求分析的基础上,负责培训者应根据培训的紧迫程度、难易程度、成本高低等因素确定培训的方式和内容。在培训内容的选择上,既要注意选择企业发展与职工自身发展迫切需要的有针对性的内容和技术,也要注意选择提高职工素质和能力的课程,以促进职工素质和能力的全面发展,为未来的发展奠定基础。

要注意培训的效果,建立培训和效果评估制度。对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估,同时总结受训者反馈的建议,不断改进培训的方式和内容,以提高培训的效果。这时要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来,评估结果一定要与员工的切身利益相结合,与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。评估的结果一定要公布给员工本人,对于好的员工要加以鼓励,对于没有达到培训效果的员工,要指出其不足和今后努力的方向,必要时可给予一定的处分。

结论

我们分析了民营企业人力资源管理与开发中存在的主要问题,在分析与探讨问题的基础上提出了改变这种现状的思考和建议。概括地说,民营企业的人力资源管理与开发能否适应企业发展的需要,能否合理而有序地开展工作,关键在于民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)。只有民营企业的所有者或经营者(多数情况下两者是合一的)认识到人力资源管理与开发在企业发展中的重要性,并下决心排除各种阻力,根据企业发展的需要树立人力资源管理与开发在企业管理中的地位,完善相关制度,才能真正解决人力资源管理与开发、企业管理中存在的各种问题,实现企业的可持续发展。因此,在研究和推进民营企业的发展时,要从源头抓起,从根本性的问题抓起,紧紧抓住所有者和决策者这个总把手,层层推动,才能真正解决人力资源管理与开发的问题,真正发挥企业人力资源管理与开发的作用,促进企业的健康发展。这一点,不仅适用于民营企业,而且适用于民办非企业和其他的民营组织。