项目管理办公室在疾控科研管理的应用范文

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［摘要］该文以项目管理办公室（PMO）为工具，根据疾控机构科研管理的实际，通过引入项目管理知识体系，规范科研项目过程管理，归纳了疾控机构PMO的目标、模式和构建途径，促进疾控机构科研的健康快速发展。

［关键词］项目管理；PMO；科研项目；疾控机构

开展与疾病预防与控制有关的应用性科学研究是我国疾控系统的职责之一。但课题负责人往往将注意力集中在申请阶段，成功获批后，大多数课题负责人也是专注于技术，而对于课题的过程管理，或者力不从心，或者完全依赖科研管理部门。作为项目管理的一个重要工具，项目管理办公室PMO（ProjectManagementOffice）在很多行业得到越来越多的关注和采用。对于正在努力探索和适应科研管理制度改革的疾控机构而言，对现代项目管理应该得到充分的重视和深入的研究。

1PMO是否适用于疾控机构科研管理疾控机构

在我国属于公益性事业单位，分析疾控机构的组织结构不难发现，大多数属于职能型组织，其特点是课题负责人需要服从所在的机构内部的部门领导管理；课题负责人的职权很小或没有；可调动和使用的机构资源很少或没有，特别是对资源的管控力较弱；基本没有全职参与的团队成员；基本不存在课题负责人的职位，所谓课题负责人的头衔只能在与课题有关的时候才出现。处于这样的组织结构中，课题负责人及其团队大多身处业务部门，而科研管理大多依附于教育、人事甚至质管等职能部门。作为相对独立的两个部门，疾控机构科研管理部门往往不能参与课题的直接管理和控制。对照美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系指南（PMBOK指南）中对PMO的定义，PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。可见，疾控系统科研管理部门完全可以行使PMO的相关职能。

2运用PMO进行疾控机构科研管理的优势

2.1形成疾控机构核心竞争力和项目管理文化目前疾控机构的科研管理经验和实践缺乏科学的总结、沉淀、推广和延续，一些特色的技术优势和资源难以转换为核心竞争力［1］。其深层次的原因就是尚未形成项目管理文化。项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技巧和文件标准，以及项目管理特有的管理风格、方法、素质水平、信仰价值和思想体系［2］，是指导项目管理进程的内在准绳，是不易被效仿的组织内特有的竞争武器。项目管理文化需要疾控机构具备良好的沟通、传承以及对风险的管理等项目管理最佳实践，而PMO能强有力地落实这些最佳实践，推动项目管理文化的建设［1］。

2.2培养课题负责人和科研管理人员的管理能力和综合素质课题负责人往往是优秀的专业技术人员，专业过硬、技术过关，但在项目管理知识和技能上全凭个人经验，缺乏培训和指导，更缺乏机构层面上的统一标准和规范要求。通过PMO的专业指导和培训，一方面可以增强课题负责人的管理知识，通过项目管理过程中对质量、进度、团队、风险等领域的全面管理，提高其综合管理素质，另一方面可以增强科研管理人员的管理能力和水平。

2.3提升科研管理水平，完善科研课题管理体系建设目前疾控机构科研管理水平普遍比较落后，很多还处在解决信息化沟通的管理初级阶段。由于欠缺专业科学的项目管理训练，在课题研究过程的管理中完全依靠经验，且对过往的经验没有进行有效的总结和对比，导致很多项目重申请，轻过程；重立项，轻验收。很多科研课题最终不能或只能部分完成考核指标不是出于技术原因，而是因为课题过程管理薄弱。通过引入PMO，深入优化课题过程管理，推动课题研究过程项目化，加强资源整合和分配，促进疾控机构科研管理体系建设，最终达到提高科研成功率的目的。

3适用疾控机构科研管理的PMO的类型

《PMBOK指南》定义了三种不同类型的PMO。

3.1支持型支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。当然这是最符合目前疾控系统科研管理部门状态的一种类型，只要稍加规范，每一个疾控机构的科研管理部门或团队都可以将管理定位转换成支持型的PMO。

3.2控制型控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。这应该是疾控机构科研管理部门或团队努力的发展方向，即运用科学的项目管理知识去规范科研课题的过程管理，进一步提高科研课题的成功率。同时，规范的管理过程将从战略目标的层面提高科研管理部门或团队在机构中的地位，从而还可能进一步提升PMO对机构内外可动用资源的选择、调配和管理权限。

3.3指令型指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。指令型PMO更适合和依赖于项目型的组织结构，从疾控机构所承担的政府赋予的职能分析，疾控机构毕竟不是纯粹的科研机构，现在和未来都不会改编为项目型的组织结构，因此该类型不适用于疾控机构。

4PMO在疾控科研管理中的具体运用

结合疾控机构组织结构现状和应用型科研课题具体的科研管理工作，疾控机构科研管理部门可以将科研管理部门和团队的日常工作按照PMO的知识体系予以规范。除了重大项目集中管理以外，疾控机构科研管理部门所支持和管理的项目不一定彼此关联。但至少应能够通过各种方式向课题负责人提供以下支持。

4.1对机构内部的全部课题的共享资源进行管理疾控机构内部能够共享的资源主要是人员和设备。科研管理部门应全面掌握和管理机构内的专业技术人员，特别是职称和学历较高的人员及其带教的研究生的信息。包括专业研究方向，感兴趣的领域等，以便在例如国家自然科学基金等有人员限项的课题申请阶段进行统筹安排，提高申报成功率。科研设备和机构的其他可共享资源也应予以掌握和及时更新，既可以在课题申请阶段帮助课题负责人节约设备购置费用，也可以为各级科技主管部门对疾控机构的科技统计和仪器共享等工作提供支撑。

4.2制定或选择最合适本机构的科研管理方法、标准、政策、程序和模板应总结本机构的经验、结合先进管理方法理念开发和制定适合本机构的项目管理方法、流程、标准等，并与其他部门一起推广和执行。例如：为提高国家自然科学基金的形审通过率，可制定本机构的形式审查要求，项目负责人在提交申报书前按要求自查并签字，该材料作为提交到依托单位的材料之一，在提交后对照形审要求进行核对。这样经过多轮核查可以有效杜绝因低级失误造成初审不通过。

4.3对科研课题的管理进行指导、辅导、培训和监督应加强课题负责人和科研管理人员培训，以提高科研管理团队能力，从而保证科研过程的管理质量。可以结合项目管理发展趋势，进行管理知识、技术、技能的培训，使课题负责人和科研管理人员的管理能力、素质不断提高。培训可采取邀请行业专家、学者授课，也可联系专业机构或高校组织培训，甚至本机构科研人员的成功经验或失败教训的总结，或是将机构以往的成功或失败案例整理总结组织学习，以关注人力资源管理和项目管理的持续改进。

4.4通过课题审计，监督其执行项目管理标准、政策、程序和模板的程度应结合各级各类科研课题中期汇报工作，对应项目管理知识体系中执行和监控两个过程组，在科研课题过程管控中有所作为。科研课题过程管理的主体肯定是课题团队自身，科研管理部门在课题过程管理中主要关注点应该在资源协调及重要环节的管控。考核课题绩效是过程管理的重点，科研管理部门应关注课题团队人员在课题中的绩效情况并予以考核评估。例如，要求课题团队按照项目管理的规范制定工作分解结构，按进度计划设立里程碑事件，并在每个里程碑提示和协助项目负责人进行课题审计，审计重点是课题完成情况和团队成员工作绩效情况，以便及时调整资源，对存在的问题予以纠正，从而保证课题后续工作的进度和质量。

4.5制定管理科研课题管理的政策、程序、模板等组织过程资产应强调组织过程资产的重要性。组织过程资产是指由项目组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践和知识。项目是渐进明细的，项目管理也是循序渐进的，各项管理过程应及时进行总结，以不断积累和丰富机构的组织过程资产。疾控机构与科研管理有关的组织过程资产可以归纳为两大类：一类是科研管理工作程序，即科研课题全生命周期有关的制度、流程、程序文件、标准规范等；另一类是科研管理知识数据库，包括科研管理中有关技术、质量、财务、设备等的档案信息和数据库等。另外，项目管理过程中成功的经验、失败的教训都是组织过程资产。科研管理部门可以组织相关业务部门，协同进行科研管理经验的数据库和模板的研发，运用信息化技术开发科研管理平台，使项目管理系统与组织的业务系统相关联，实现管理的信息化、过程的标准化和经验的数据化，以及实现科研课题全生命周期的管理，提升科研管理体系运转的效能和质量［3］。

［参考文献］

［1］程哲.项目管理办公室（PMO）在建筑设计企业的应用研究［J］.项目管理技术，2011，9（9）：58.

［2］李积华.项目管理文化的构建分析［J］.山东电大学报2008，14（2）：45.

［3］尹辉庆，曹峰.基于PMBOK理念的油建工程项目管理［J］.油气田地面工程，2015，38（9）：79-81

作者：戎彧；巴璐 单位：江苏省疾病预防控制中心科教科