企业绩效考核探究（5篇）范文

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第一篇：国有企业绩效考核问题与对策

摘要：

随着国有企业的不断发展和进步，绩效管理越来越被重视和应用。绩效考核作为绩效管理的重要手段，在薪酬、晋升、培训等方面发挥了巨大作用，但是在应用的过程中又出现了很多问题，影响了绩效考核的效果。如何能够解决这些问题，激发员工的积极性，提高绩效管理水平，是绩效考核研究的主要问题。本文分析了国有企业绩效考核现状和影响绩效考核发挥作用的问题及原因，提出了具有实际指导意义的对策。

关键词：

国有企业；绩效考核；问题；对策

1绩效考核的定义

绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。

2国有企业绩效考核存在的问题

2．1考核者认识不足

很多考核者从思想上就不接受绩效考核，认为绩效考核完全没有作用，就是浪费人力物力，工作的重心应该放在经营上。另外，由于考核者对绩效考核的认识不够，造成在考核的实际操作中出现各种各样的误区。比如说:想着办法为自己的部门和员工加分，必免扣分，目的仅仅是为了面子，一味的讨好员工，而不是通过绩效考核这种方法总结工作中的成绩，查找工作中的不足，找出工作改进的方法。

2．2被考核者认识不足

很多被考核者对绩效考核是有抵触情绪的，认为绩效考核就是人资部没事找事，想着办法扣钱，考核只会让员工吃亏，并不能公平公正的反映员工的实际绩效。

2．3人岗不匹配造成考核无法落实

目前，国有企业仍然存在人岗不匹配的现象，造成很多考核无法落实到人。而实施绩效考核的前提就是人岗匹配，岗位职责分明，这样才能责任到人。

2．4绩效考核结构不合理

很多企业将管理部门和生产一线部门放在同一尺度下进行评价，导致评价不合理，考核结果不合理，薪酬分配也不合理。

2．5绩效考核指标缺乏针对性

目前国有企业绩效考核指标都是根据上级下达的指标进行层层分解或是根据经营目标进行提炼，而下级部门在分解指标时又没有根据工作中难点和弱点，有针对性的制定适合部门和员工的考核指标，造成工作做了很多但没有达到效果，考核基本流于形式，考核工作推进的难度较大。

2．6绩效考核结果报送不及时

目前绩效考核的周期实行的月度预考核、季度汇总考核结果、年度考核，但是考核责任部门总习惯于在临近季度考核时应付着上报考核表，而平时就比较松懈，导致考核结果不客观，产生很多负责影响。

2．7忽视绩效反馈面谈

目前在绩效考核过程中，考核者仅仅只是为被考核者打个分，而没有及时的将考核结果反馈给被考核者，被考核者对自己的分数毫不知情，从而也无法了解自己哪些地方做得好，哪些地方是需要改进的，导致员工接下来提升的方向不明确，也不知道提升的方法，因此难以提高绩效，无法实现个人目标与企业目标。

3解决办法

3．1获得领导的支持

绩效考核绝不只是人资部一个部门的事情，仅靠人资部一个部门是无法推动整个绩效考核工作的，绩效考核工作是需要各个部门配合，全员参与的事情，因此获得领导的支持很重要。领导通过参加绩效考核分析会，参与评分，体现出对绩效考核工作重视，也促使各个部门重视绩效考核，主动参与进来。

3．2加强绩效考核宣传及培训力度

人资部要分层级的宣传绩效考核的意义和作用，让考核者和被考核者了解到只有个人的业绩提升了，部门的业绩才能提升，只有部门的业绩提升了，单位的业绩才能提升，部门是个小团队，单位是个大团队，只有整个团队业绩提升了，企业和员工才能获得更多的收益，这是跟企业和员工的利益息息相关的，只有让考核者和被考核者都了解绩效考核的重要性，绩效考核工作才能获得成效。人资部要分层级组织绩效考核相关内容的培训，让考核者和被考核者了解绩效考核的规则，了解自己的指标是什么，目标是什么，比如绩效考核的分类、周期、指标内容、申诉等等，在培训的过程可以以案例的形式进行讲解，并且现场解答考核者和被考核者的提问，收集意见和建议，为绩效考核的改进提供依据。人资部执行人员不仅要为考核者和被考核者培训，还要不断加强自身的学习，与时俱进，学习最新的政策和绩效相关知识，并对绩效指标根据当前的目标作适时的调整。

3．3完善考核指标

改进考核指标方面，建议:一是根据职责细化增加了相应的指标;二是对重点工作考核不断优化，不断细化难度系数的评判标准，使各部门互相了解工作的重点，增加了协作性，也对公司重点工作有更高的视角和全局思维;三是横向协同方面，在重点工作考核中增加了配合部门，主管部门可以根据配合部门完成情况进行考核加减分;四是在业绩指标中增加了协作及短板指标。

3．4完善管理机制，加强沟通、监督与反馈

绩效考核的根本目的就是绩效改进，而绩效沟通和反馈在绩效改进中起着重要作用。只有通过有效的绩效沟通和反馈才能使员工发现工作中的优势和不足，了解工作中的差距，接下来工作业绩提升的方向，考核者和被考核者共同协商下一步改进计划，改进计划应该以被考核者为中心，考核者提出要求，计划一旦确定，考核者应该给予被考核者支持，这也是激励员工很好的方法。

3．5建立起一种绩效文化

企业要营造出一种良好的绩效考核氛围，让员工在绩效考核常态运行中自觉转变观念，主动参与其中，从而使绩效考核贯穿于工作的全过程，起到规范员工行为，提升员工能力，提高工作业绩的作用，从而实现个人目标和企业目标的“双赢”。

4结语

综上所述，绩效考核不仅仅只是能够拿到更多的钱，更重要的是通过绩效考核这种手段促进企业各项管理工作的提升，实现企业和员工共同发展。

参考文献:

［1］邱斌．分公司绩效考核存在问题探讨及对策分析［J］．现代经济信息，2006:74～75．

［2］裴纪平，罗元蒋，小明．浅析高职院校绩效考核的现状与特点［J］．科技创新导报，2009(29):186～187．

［3］林勇．绩效管理体系的设计与实施［M］．北京:电子工业出版社，2006:83～103．

［4］王仲华．基于KPI的建筑项目绩效考核体系分析［J］．现代商贸工业，2008(08):55～56．

［5］尤建新，王家合，熊云生．我国企业员工绩效评估的难点和对策［J］．财贸研究，2006(01)．

［6］曹俊芝．国有企业绩效考核存在的问题及对策［J］．山西经济管理干部学院学报，2011(02)．

作者:黄文杰 单位:国网湖北省电力公司武汉市东西湖区供电公司

第二篇：企业绩效考核中的集体谈判制度研究

摘要:

绩效考核是涉及员工切身利益的重要企业管理制度。通过143家企业样本案例分析，得出绩效考核嵌入集体谈判的模型构造。将集体谈判嵌入绩效考核，实现了劳动法与人力资源管理学的衔接;有助于推进建设和谐劳动关系。

关键词:

企业;绩效考核;集体谈判

1概述

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用定性和定量的方法，考核和评价员工工作行为的实际效果及其对企业的价值的方法。它是员工岗位配备与人力资源高效利用的有效手段;它与劳动报酬、培训和晋升紧密联系，是企业对员工进行奖惩和员工自我提升的重要依据，也是激励员工与企业战略目标保持一致的有效手段。现有研究大多认为我国企业应重新审视绩效考核的目的，相对应的考核手段也应做出改变。以往关于绩效考核改善路径的研究仅是通过调整绩效考核体系指标、组建绩效考核团队等系统内的办法进行改善。这些改善的方法能够起到一定的作用，但是就建立高效和谐的绩效考核体系来说，治标不治本。现阶段绩效考核效果不理想最根本的问题在于多数企业单从企业的角度出发思考和构建绩效考核体系。企业将绩效考核认定为自己监管员工的工具，认为对员工工作效果及其对企业价值的认定乃是企业的权力，员工只有服从的义务。这种对于绩效考核错误的认知，不但导致企业绩效考核体系的诸多问题，还易使企业陷入违法的困境。以集体谈判为工具构建绩效考核体系，能从根本上扭转企业单方主导考核的局面，引导绩效考核进行双向的良性循环，最终达到劳资双赢的目的。集体谈判又称集体协商，是员工通过工会与企业就劳动报酬、劳动时间、休息休假、安全卫生、保险福利等涉及到劳动关系双方当事人的事项通过协商达成一致的制度。集体谈判在美日欧等发达国家和地区，已经成为劳资双方进行信息沟通的有效平台，是处理劳动关系的基本形式。我国2008年《中华人民共和国劳动合同法》第4条第2款规定对集体协商制度作了明确的规定。由于绩效考核是涉及大多数员工切身利益的企业管理制度，依法属于用人单位应当与工会或者职工代表平等协商的管理制度;换个角度讲，绩效考核体系的构建具有引入集体谈判的法定条件。

2研究方法及结果

2．1研究方法

本文采用自编问卷及访谈的方式对成都143家企业的人力资源经理进行了主题为“企业绩效考核体系构建状况”的问卷调查。问卷采用单独施测的方式，做完即回收，发放143份回收143份，有效率100%。

2．2研究结果

据表1统计:参与调查的143家企业中121家企业的人力资源经理明确知道劳动合同法规定了集体谈判制度，占比约85%;132家企业的人力资源经理明确知道《劳动合同法》第4条第2款的规定，占比约92%。由此可见，集体谈判制度在人资经理中的知晓度较高，具有施行的知识基础。据表2统计:140家企业建立了绩效考核制度，在建立绩效考核体系时与工会或职工代表进行协商的25家，绩效考核体系通过了工会或职工代表大会表决的36家，只有17%的企业与工会或职工代表大进行过协商，另外7%的企业形式上通过了工会或职工代表大会的表决。进行了协商表决或表决的企业占比不到50%。由此可见，集体谈判制度在绩效考核中的施行度较差。据表3、表4统计:员工对绩效考核指标或考核程序明确提出异议的106家，其中因绩效考核产生了劳动争议的34家。75%的建立了绩效考核体系企业的职工明确提出了异议，有31．2%的企业因绩效考核产生了劳动争议。由此可见，绩效考核体系在员工中获得的认可度不高。

3分析讨论

归纳调查中职工提出的主要问题，有以下几个:①考核流于形式。由于考核负责人缺乏管理意识，甚至不愿意得罪员工，为维持一团和气，即使对员工工作不满意，也都评价为优秀。②考核指标难理解，管理者主观性太强，员工话语权低。③考核过程和考核结果缺乏沟通反馈，员工获取的信息量少，反映个人意见的渠道堵塞。大部分企业员工反映绩效考核体系都是“从天而降”，员工在绩效考核中要做的事情无非是填各种表格，给同事打打分。完成之后，便石沉大海，最后只能在诸如绩效奖金的差别或是职务晋升等事件上猜测考核的结果。大部分员工认为绩效考核就是“领导说了算”，考核也不过就是为了“多发几个钱”“谁去当官”的问题。因此，对整个绩效考核的认同度不高。除此之外，在特定行业还存在一些行业普遍存在的问题，比如销售业务员的考核指标单一、变动频繁等。以管窥豹，由上述调查结果统计可见绩效考核体系构建中最大的问题是:员工没有话语权。在考核过程中缺乏沟通，没有建立绩效考核反馈机制。员工得不到关于自己工作业绩的评价反馈，企业实现提高组织效率也就无从谈起。员工在企业绩效考核体系中话语权的缺失也使得企业陷入了违法的困境。在劳动争议仲裁和诉讼中的败诉就是企业无视劳动法规定的现实结果。可见，建立一套有效的绩效反馈机制对完善绩效考核体系尤为重要。要让反馈在绩效考核中成为一种双向常态的机制，需要有制度的保障。集体谈判，作为在国际劳动关系管理中行之有效的协商反馈机制，可以引入绩效管理过程中，使之成为绩效反馈机制的制度保障。以此推进绩效考核体系的完善，并保障考核结果的高效运用。

4将集体谈判引入绩效考核体系构建面临的问题与对策

1)参与主体的差异。由于员工个体的文化程度、知识结构、性格兴趣等因素，决定了员工个人职业和企业发展的重视程度、重大事件的参与度等与集体谈判息息相关的因素各不相同。集体谈判的基础要素之一是员工的参与，因此面对千差万别的个体员工，企业要进行个别的双向沟通是非常困难的，有效的集体谈判必须充分发挥工会和职工代表大会的作用。

2)职工代表专业知识缺乏。由于职工代表来自于各个岗位，极少人具有人力资源管理和绩效考核的专业知识。在集体谈判中，职工代表难以明确理解并应用科学量化指标与企业进行协商，在谈判中自然弱势。因此，一方面要提倡工会成员和职工代表进行人力资源管理专业知识的学习或者规定在其成员中必须加入一定人数的人资专业人员，有条件的企业可通过培训提升全员的考核技能。另一方面当规定企业有尽量使用简单明了的术语表达考核指标并尽到说明的义务。

3)集体谈判时间长、成本高。由于集体谈判给予了企业员工大量的话语权，因此在收集整理员工意见以及双方协商的过程中需要花费大量的成本和时间，使得企业绩效考核体系构建的往往久拖不决，增大企业的管理成本。因此，构建一个成熟高效的集体谈判制度，需要给职工代表和企业确定反馈与协商的时间节点，并事先达成在时间节点上协商不成的解决方案。

4)违法成本低，协商流于形式。绩效考核是由企业进行主导的，员工即便对于考核体系有意见，多数因其他考虑引而不发。或偶有劳动争议的，也不过提出考核不实，要求补发因绩效考核产生的奖金等等。但由于绩效考核是企业内部管理制度，按企业主观意志制定并考核，仲裁院及法院对其体系及考核本身难以做出评判。因此，得到支持的极少。企业因违法成本低，不重视法定的制度设立程序，即便与职工代表大会协商，也不过是管理方制定方案之后通知职工，让其知晓而已。因此，明确绩效考核的法律性质，细化司法裁判的相关细则，增加企业的违法成本，有助于企业在绩效考核体系的构建中主动引入绩效考核制度。

5集体谈判嵌入企业绩效考核体系的理想模型

企业为了构建一个合法且能够良性运转的绩效考核体系，在绩效考核体系的构建中引入集体谈判是必要的。理想的绩效考核体系构建过程如图1:

①在绩效考核体系构建过程中，企业要使每一个员工明确理解针对他个人岗位工作成果的量化(定性和定量)考核指标，以及指标指向的考核标准(这个结果即是与他个人切身利益相关的劳动报酬或晋升机会等)。这就需要企业以通俗明了的语言和体系向员工明示其个人的绩效考核指标。然后，个体员工将自己的对考核指标的意见反馈给职工代表。在制度的设计中，这些职工代表能够代表每一种岗位类型。企业要建立畅通的谈判渠道，使得职工代表对考核指标的意见收集整理能够及时到达管理方，并且得到及时的回馈。

②在考核过程中，集体谈判机制的设计要使得员工的意见能够分阶段地通过职工代表反馈到管理方，以便管理方进行下一阶段考核的调整。

③在考核结果的应用中，将考核结果及时反馈给员工本人，让员工能够将考核结果与自身工作参考做自我评价，在此基础上通过与管理方的谈判达到对结果的认同。在企业和员工之间，通过集体谈判建立一个“谈判—反馈—谈判—和解”的良性循环模式，最终达成对绩效考核体系的一致理解。

6结语

劳动关系是我国经济社会中的重要关系之一。劳动关系是否和谐在很大程度上影响着国家的政治经济是否能和谐发展。目前我国劳资矛盾凸显，劳动争议频发，使得对劳动关系的有效调整成为亟待研究的重要课题。集体谈判制度作为法定的劳动关系协调制度，是有效化解劳资矛盾、协调劳动关系的有效途径。将集体谈判制度引入绩效考核体系的构建，在理论上实现了劳动法与人力资源绩效考核制度衔接的零的突破;在实践中，能够有效推进企业绩效考核体系合法高效地构建，缓解员工与企业因绩效考核产生的矛盾，建设和谐的劳动关系。

参考文献:

［1］徐照．试论现代人力资源管理中的绩效考核体系构建［J］．企业改革与管理，2015(6)．

［2］夏小林．经济增长的背后———解读浙江省的劳资关系的协调机制和宏观背景［J］，经济研究参考，2004(44)．

［3］谭中阳，陈爱屋，刘姘．新编绩效考核量化管理全案［M］．北京:清华大学出版社，2013．

［4］郑尚元．劳动与社会保障法前沿问题［M］．北京:清华大学出版社，2011．

作者:朱欣 单位:四川大学锦城学院

第三篇：企业销售人员绩效考核体系探究

摘要：

企业日常经营过程中，销售人员在工作中的表现对企业的进步具有一定促进作用，其在日常工作中是否能够将自身的销售能力充分发挥出来，直接关系到企业在市场经济竞争中的地位。因此，现阶段企业要想实现长期可持续发展，在日常经营过程中必须加大对销售人员的管理，而绩效考核体系就是重要管理措施之一。企业构建的绩效考核体系具有一定科学性，有助于销售人员在工作中的积极性得到极大的提升，在这种情况下，积极加强企业销售人员绩效考核体系的研究势在必行。

关键词：

企业；销售人员；绩效考核；体系

0前言

近年来，在社会经济不断进步的背景下，各行各业在发展过程中，需要面对越来越激烈的市场竞争环境，提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段，企业管理人员应当注重加强自身的内部管理，从而在较强综合竞争力基础上，谋求可持续发展。

1现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷

企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系，销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而，现阶段，我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中，相关体系还存在一定缺陷。首先，没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中，由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区，使得在对绩效考核进行应用的过程中，仅仅将其作为一项管理手段，这样一来，导致考核完全失去了目标，仅作为一种手段和形式而存在［1］。其次，考核的标准不科学，同时可操作性差。在实施考核的过程中，并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容，导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系，现阶段，企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中，只是简单的将企业各项发展目标进行叠加，对企业销售的实际状况缺乏了解，从而也造成了绩效考核实施过程中，呈现出较差的可操作性［2］。企业为销售人员制定过高的考核指标，销售人员在实际工作中，工作压力过大，工作积极性受到严重的打击，不利于提升企业的销售业绩，更不利于促进企业的长期发展，还有部分企业制定的绩效考核指标过低，导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上，却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。

2完善销售人员绩效考核体系的措施

2．1明确目标

负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标，在实施绩效考核的过程中，不可以盲目，只有树立明确的考核目标，才能够提升考核的质量，并对考核的结果进行充分的应用，才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中，还应当将一定的原则赋予绩效考核，从而提升考核内容以及考核方式的合理性。

2．2将企业营销策略作为重要导向

企业日常运行过程中，会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达，不同部门再对其进行层层分解，销售人员最后所获得的目标是最为细化的，接下来，在相关管理人员的指导下，销售人员应当对这些目标进行有重点的分析，从而制定最为科学的营销战略，在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系，不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务，同时也有助于推动企业的进步和发展。

2．3提升销售绩效指标的可操作性

提升销售绩效指标的可操作性，首先就应当科学的设定绩效指标，指标的难度不易过高或过低，同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标，才能够对其产生激励的作用。例如，在销售初期，企业应针对职工个人能力，为其设定工作目标，促使其在日常工作中，能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来，绩效指标的激励性呈现出来，职工在这一激励作用下，提升了自我，并为企业创造了经济效益，这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性，其功能也充分体现出来。在接下来的工作中，销售人员的能力有所上升，此时要想提升绩效指标的可操作性，就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内，在全方位的考核过程中，不仅能够推动企业销售量的上升，更重要的是，可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知，从长远的角度来看，对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。总而言之，在为销售人员制定绩效考核指标的过程中，其可操作性是至关重要的，这直接关系到销售人员的工作积极性，因此相关工作人员，应从销售人员的实际工作入手，对各项绩效考核指标进行设立，避免考核指标的形式化和表面化。

3结论

综上所述，企业管理决定了企业综合竞争力的高低，企业管理者在积极加强企业管理的过程中，针对销售人员的管理，需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是，在构建绩效考核的过程中，必须建立在企业发展战略基础上，同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点，只有这样，绩效考核体系在实际应用过程中，才具有较强的可操作性，也才能够将该体系的功能真正发挥出来。

参考文献：

［1］姜珂身，冯国忠．医药企业销售人员绩效考核设计———基于平衡计分卡［J］．现代商贸工业，2014，24（8）：105－106．

［2］郎慧国．基于企业战略目标的中层管理人员绩效考核体系构建［J］．河南商业高等专科学校学报，2015（4）：77－80．

作者:张刚 单位:西安石油大学 宝鸡石油钢管有限责任公司

第四篇：电力企业人力资源绩效考核探析

摘要：

电力企业在我国社会经济发展当中占据了重要的地位，且随着我国经济发展速度的不断加快，我国的电力企业也得到了巨大的市场空间，为了能够跟紧市场形势，更好地进行电力的生产和输送，我国的电力企业也随之进行了改革。尤其在人力资源管理方面，为了进一步优化企业的人力资源配置，提高电力企业的经济效益，用科学有效的人力资源管理带动电力企业发展，已经成为我国电力企业目前发展的主要核心手段之一。在人力资源管理当中，绩效考核是帮助企业了解员工工作能力，完善员工的薪资待遇的主要手段。目前我国人力资源绩效考核制度与实施均存在一定的问题，直接影响了绩效考核的实施效果。文章对电力企业人力资源绩效考核的问题进行分析，并作出对策探究。

关键词：

电力企业；人力资源；绩效考核；对策探究

电力企业的生存和发展离不开企业员工的共同努力，企业在储备人才和培养人才的同时，也会对员工在工作中的工作能力与所产生的价值进行评估，并以此作为员工获得工资和奖金数量的依据，做到多劳多得，也就是绩效考核。绩效考核除了能够指导员工工资和奖金的发放，还能从侧面反映出员工的工作能力，为企业的日后发展和人才培养提供依据，可见人力资源管理中绩效考核的重要性。

1电力企业绩效考核的重要性分析

绩效考核主要是指在日常工作中，按照一定的时间跨度对员工进行工作能力和工作效益的评价。目前企业经常采用的时间跨度有按季度、按年度或以半年为一个时间跨度进行评价，所取得的评价结果会对员工进行综合能力、工作技能、工作态度等产生综合的评价，并以此作为培养员工、发放奖金的主要依据。可见，如果企业对员工的绩效考核是科学、合理的，那么绩效考核可以作为提高员工工作积极性的手段，如果企业的绩效考核不够充分科学，一味追求“公平性”，这会影响公司员工工作的积极性，进而从整体上影响企业的发展。此外，绩效考核是员工升职的重要依据，企业能够通过员工历年来的绩效考核成绩评价员工的工作能力，以此观察该员工的工作能力和综合实力，并对员工的特长和技术进行充分的划分，使企业在进行员工调动时，能够使员工在适合自己的岗位上发挥工作能力。尤其在绩效考核制度完善的企业当中，员工能够通过绩效考核提高自身对企业的归属感，做到有效提升员工的工作积极性，可见绩效考核在电力企业人力资源管理工作当中的重要地位。

2当前电力企业绩效考核问题探究

2.1绩效考核体系不健全

许多电力企业在进行绩效考核时，往往是将绩效考核作为部门工作看待，对于绩效考核是企业整体工作的认识不足，在电力企业员工进行绩效考核时，仅仅是有该部门的管理人员或员工自己填写表格，对于表格的内容和表格所代表的含义并无直接的认识，绩效考核对于员工的沟通作用也未达到。且由于填表格这种绩效考核形式在考核的科学性上产生影响。对员工绩效考核的科学性具有极大的影响，从一定程度上影响了绩效考核的实施，并降低了绩效考核对员工的影响能力。未达到提高员工作积极性的目的。

2.2绩效考核程序不合理

电力企业绩效考核问题的核心在于绩效考核的程序不够合理，尤其在绩效考核制度方面的差异非常大，导致员工虽然参与了绩效考核，但绩效考核的结果不够科学和完善，这主要与考核人在考核过程中过分将主观意见和个人喜好放在绩效考核的结果当中，造成绩效考核结果的差异性和不合理性，一些电力企业甚至并未按照自身的绩效考核需求进行绩效考核成绩的设置，而是通过领导层和管理层主观考核为主，这种考核形式不但不能提高员工的薪资待遇，还会使员工感到“不公平”，对绩效考核产生抵触和误解，从而降低了企业的整体凝聚力。

2.3领导层对绩效考核的认识不足

我国的电力企业以国家领导的企业为主，即“国企”，在整个电力资源行业中属于垄断地位，企业对于自身管理的重视程度不够，往往将目光集中在外部市场占有和发展当中，在人力资源管理当中的认识不足，尤其在领导层，对于绩效管理的重要性认识不足，经常认为经济效益是评价企业发展的唯一标准，在此类管理环境下，对于绩效考核的重视程度不够，经常将员工的工资与奖金待遇与行政员工的待遇统一划分，并未设立绩效工资，导致员工并未得到与之付出向匹配的工资回报，严重影响企业的人力资源管理能力。

3电力企业绩效考核提高措施分析

3.1健全绩效考核体系

针对目前电力企业绩效考核体系不够健全这一问题，首先要对电力企业的绩效考核需求进行分析，按照不同岗位、不同工作内容，对员工进行基本工资和奖金的划分，使不同岗位、不同工作强度的员工能够得到不同的基本工资设置，并在工作当中根据自己的工作强度得到工作相匹配的奖金。尤其在考核制度的建设方面，对不同的岗位进行绩效考核十分关键，在考核制度的建设当中，细化考核内容，严格考核量表，并对考核过程中的弊端进行改革，才能提高绩效考核的科学性，降低绩效考核实施过程中的问题。例如在进行不同部门、不同岗位的绩效考核时，可以财务专家评估、考核部门评估、个人评估等多种评估方法，并对不同阶段的考核进行动态更新，提高考核量表的适应性和时效性。

3.2提高绩效考核程序的合理性

除绩效考核体系不健全外，绩效考核程序的合理性欠缺也是电力企业绩效考核不能顺利实施的主要因素，为了降低考核程序对绩效考核的影响，对电力企业的绩效考核程序合理性进行提高十分关键。第一步，需要以部门为单位将企业员工的工作情况和个人资料进行详细的记录，保证企业员工的各方面工作能力与工作特长都能够被企业了解和掌握，为未来企业员工的发展带来多元化的起点和发展道路。第二步，要按照部门或小组为单位对员工进行定期的沟通和交流，使企业能够了解员工的价值取向和动态，帮助企业为员工设立更加人性化的绩效考核手段，尤其在进行绩效考核时，应及时对员工的心理状态进行分析，及时帮助和解决员工工作上、情感上的困难，提高员工对于绩效考核的认识，降低绩效考核体系不健全对于员工的影响。

3.3加强企业领导层对绩效考核的认识和重视针

对许多电力企业领导层对绩效考核的认识不足这一问题，人力资源管理工作人员应充分认识到领导的重视是保证绩效考核工作有序开展的关键，能够帮助企业从领导层提高对绩效考核的理解程度，并积极的参与到绩效考核和绩效管理当中。并对各个领导层、各个部门进行绩效考核相关知识与管理技巧的培训，提高企业整体的绩效考核工作能力，从自身做起加强学习。领导除进行集体培训或自我学习外，还可以将具有相关领域专业能力的专家引入到企业绩效考核管理当中，利用讲座、提出管理意见、对员工进行绩效考核管理宣传等多种手段提高管理层与企业员工对绩效考核的认识程度，使绩效考核的管理工作更加顺利、科学的开展和实施。

4结语

综上所述，绩效考核在企业人力资源管理当中的应用十分广泛，且具有重要的地位。电力企业虽然属于国家垄断行业，但对于自身内部管理也需要十分重视，绩效考核在目前的电力企业管理当中并未得到有效的开展，需要根据电力企业的发展需求进行系统的体系建设和发展，使电力企业人力资源绩效考核的管理更加完善，才能提高电力企业的员工凝聚力和竞争力，做到更加科学的发展。

参考文献：

[1]张蕊，张智琨.电力企业人力资源绩效管理研究[J].人力资源管理，2015，06（03）：68-69.

[2]干伟.探析电力企业人力资源绩效考核的完善措施[J].人力资源管理，2015，08（07）：99.

[3]缪苗.浅议电力企业绩效考核的完善措施[J].人才资源开发，2016，08（09）：67.

作者:刘欢 刘轶伦 李舵 单位:国网江西省电力公司柘林水电厂

第五篇：企业绩效考核管理问题与建议

摘要：

随着经济发展与改革的不断深入，市场竞争日趋激烈，企业发展开始面临全新的要求与挑战，在加强生产技术、提高服务质量的同时，应重视对绩效考核管理的优化，保证绩效考核的质量，提升绩效考核的科学性与公平性，为企业经营发展奠定坚实、可靠的基础。本文以绩效考核对企业作用为切入点，分析了企业绩效考核管理现状，并结合工作经验提出了相应改善建议，以期为企业整体管理水平的提升提供有益参考。

关键词：

绩效考核；企业管理；考核指标；问题；建议

绩效考核是现代企业对工作质量和工作效率的一种评判标准，而绩效考核的成功与否取决于实施的目的和方式，只有在正确的目的引导和科学的方式下，绩效考核才能实现根本目的。下文将围绕这一课题展开综合探讨。

一、企业绩效考核作用

笼统地说，绩效考核的作用主要在于调动员工积极性。具体地说，还包括下述几点作用：第一，有助于提升企业绩效水平。绩效考核的核心内容就是对于员工业绩完成情况来进行一个客观而全面的评价，并根据绩效考核结果进行奖惩，以进一步增强员工完成绩效任务的主动性和积极性，从而实现企业绩效水平的显著提升。同时借助绩效考核以发现企业存在的具体问题，制定解决策略，为企业扫清发展阻碍。第二，有助于增强企业竞争实力。从管理学角度来看，绩效考核在员工管理方面的重要作用决定了其在企业竞争实力提升方面的重要作用，换言之，绩效考核水平将直接影响企业综合竞争实力，而建立完备的绩效考核体系便可快速解决企业内部问题，实现资源的合理配置和人力的高效利用。第三，有助于提高员工工作能力。绩效考核的主要目的就是提升和改善员工工作能力，以此为目的开展绩效考核，自然可以更好地推动员工绩效考核的完成。但由于考核体系的设置和探究仍处于初步阶段，存在着一定问题，如考核体系不完整、指标设计不合理等，亟待从实践出发加以改善。

二、企业绩效考核管理现状

1.绩效考核指标不合理

绩效考核指标是衡量员工工作水平的关键，也是决定员工薪资待遇的重要标准。但现实中，大多数企业设置的绩效考核指标非常混乱，不仅无法对员工开展统一、公平的评价，也没有第三方部门的评测，绩效考核的结果过于主观，其中的量化结果也有失公允，难以发挥绩效考核最大的功能价值。

2.绩效考核方法不够科学

企业通常采用简单的排序或强制分布法进行绩效考核，即上级对于每一个员工表现，按照考核表进行打分考核，通过员工考核分数来进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，得分较低的归入良好等级，这种绩效考核方法缺点在于只能区别优秀，却不能够发现员工绩效问题所在，也无助于员工绩效完成能力的不断改进，且从侧面来看，这种绩效考核方法有悖于企业绩效考核的根本目的。

3.绩效考核结果运用不足

绩效结果是阶段性成果，必须加以充分运用以最大限度实现其考核目的。但现实中，大多数企业对绩效考核结果的运用明显不足，主要是根据绩效考核结果来进行绩效工资调整，即根据绩效水平的高低来进行薪酬系数的确定，如果绩效结果良好，则薪酬系数上调，反之则会下降。但绩效工资在员工总体薪酬方面的比重较小，因此绩效结果的差异反映到员工工资层面中的反映并不明显，也影响到了绩效考核在薪酬分配方面的作用。

三、改善企业绩效考核管理现状的建议

1.提高对绩效考核的重视程度

据工作经验所得，笔者认为确保绩效考核顺利实施和完成的最重要一点，即是提高对绩效考核的重视程度。只有企业上下相关管理者和员工都对绩效考核抱以重视的态度，并针对绩效考核给予充分认识，认识其根本目的和作用，才能基于此实现各自自身的价值，从而帮助企业在工作质量和工作效率方面得到提升。

2.科学选取绩效考核方法

在明确绩效考核的根本目的之后，选择科学的绩效考核方式至关重要。企业可借鉴相关行业企业、国外优秀企业在绩效考核方面以及全局管理上的经验和技巧，取其精华，去其糟粕，要注意不能完全照搬，而应保留与自身单位相符的绩效考核机制，鼓励全体员工加入到绩效考核制度的拟定之中，以得到全体同仁的认可，如此绩效考核的方式才是科学的、合理的、高效的。

3.优化绩效考核指标

企业在绩效考核指标的制定上，应该根据平衡积分卡原理构建科学的指标结构，保证指标的科学性与合理性。具体地说，就是绩效考核指标不应仅仅涉及员工的日常行为表现，还应该包含工作态度和财务指标等，从而使考核更客观、更真实，以切实保证考核的公平性。此外，还可基于实际引入先进考核方法以提升考核效率，如目标管理法、强制分步法和行为量表法等，但要注意，不同的方法，侧重点各不同，企业应从实际出发，选择适合于企业发展的考核方法。

4.拓展结果

运用企业应尽可能拓展绩效结果的运用范畴，而不是仅将绩效考核运用在“薪酬分配”上。比如，可拓展到员工培训、发展引导、管理诊断等多个方面，在此过程中以绩效结果为参照依据进行全方位的沟通，让员工对自身绩效问题有全面的认识，明确绩效改进的基本方向，推动员工绩效能力的提升，进而实现绩效考核目的。

四、结语

除上述外，企业在绩效考核指标体系构建方面还需要与时俱进，不断调整，深刻反思目前考核指标体系的问题所在，进一步明确其中考核标准，增加定量考核指标，为考核者进行绩效考核操作提供更加明确的依据，进而全面提升绩效考核的效度以及信度。同时，深刻认识到绩效考核是一项非常复杂，难度很大的工作，因而要做好长期努力的准备，在指标设计、结果运用、方法创新等方面反复研究，以切实推动企业绩效考核水平的节节攀升，为企业可持续健康发展保驾护航。

参考文献：

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作者:韩丽君 单位:吉林油田研究院