医院行政人员绩效考核探究范文

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【摘要】

目的：激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率，建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法：以问卷调查方式，结合医院实际，对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果：建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法，根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论：行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。

【关键词】

医院行政人员；星级考核；薪酬分配；绩效考核

目前，医院行政人员考核与薪酬还停留在传统模式上，有悖于深化公立医院改革的主旨和精神。行政人员绩效考核和薪酬体系的建立理应加以重视，通过考核方案的调整激励行政人员的主观能动性，使其能力水平、服务意识等各方面得到提升，为公立医院的发展作出更大贡献。

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状新加坡百汇集团附属医院，在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每个工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作；行政主任强调专才模式，多从哈佛、耶鲁等名校毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作，既体现专业化管理和精细化管理，又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式，如人力资源在国内按工作任务分工，岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责，麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训；医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理，各项指标考核深入且全面，且精细化，强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状以三甲医院为例，国内公立医院人员结构配置医生大概占到30%～35%，而行政人员比例不足10%，医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类：一是“业务转型”，从临床等部门转岗到行政的人员；二是“军转型”，从军队转业到医院工作的人员；三是“专业型”，从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式，缺乏专业的工作氛围。另外，大多数医院对行政管理的重要性估计不足，更多地将“医、技、护”列入医院发展的重点关注对象，便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时，从信息化角度来看，大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统，既不利于医院构建大数据平台，也不利于保存历史数据进行测算。大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案，还停留在大锅饭阶段，已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现，行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务，具有较强的服务性。工作内容极其琐碎，也不如临床科室明确，因此很难细化为具体的指标，大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性行政部门可大致分为以下几种：医政类、党政类、财务类、后勤类、其他类。深入至各部门的各岗位，仍然是“一个萝卜一个坑”，具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开，哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容，考核指标过于单一，同级同类人员不论何种行政岗位，其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位，其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案，会打击到工作年限短但工作态度认真的员工，也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题，找出各家医院面临的共同困惑，并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷，收回90份。从填写人员的科室归属来看：35%来自医政类，32%来自党政类，15%来自财务类，17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看：职能科室负责人占69%、科员占15%，院领导占16%。从填写人员技术职称看：初中高级均有涉及，其中高级占65%、中级占23%、初级占12%。另外，35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年～15年之间，24%的人工作年限在5年～10年之间，剩余15%的人工作年限小于5年。问卷设计主要涉及考核的三个方面：行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系（略）。其中，行政人员考核的基础信息中，58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要，52%的人认为“职务”指标较为重要；行政人员考核的定性指标中，61%的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点，55%认为“工作能力”的考核较为重要，35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核；从考核周期来看，35%的人希望以“一年”为考核周期，32%的人则选择“每季度”考核；80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩，20%的人则不希望挂钩。除此以外，80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增，且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果，结合医院实际情况，综合各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素，将行政科室按A级到E级分类，A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念，根据行政科室的实际情况，将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2～3个关键目标作为该科室年度考核指标，年终由院务会讨论审核其目标完成情况，完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时，必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容：医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估，将这些医院划分为4个等级：运行绩效最好的托拉斯获得3星，总体运行很好但没有达到某些标准的为2星，需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星，运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布，让公众了解各医院的运行情况，这既是政府部门对被考核者的一种监管，也是一种综合评定[5]。在本方案设计中，在同一任职年限内，将员工表现分为一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定，如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室总人数的20%～30%设置。3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈，行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内，行政人员的分值根据任职年限呈线性增加，任职时间达到一定年限后，个人岗位能力的成长愈发有限，因此需设定封顶线。引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工，强调工作经验的重要性。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算，结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表，如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。表格之间的差异可以通过分值加以区分，但分值差距设定不可太大，考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈在整个绩效考核体系中，绩效考核只是前期部分，我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量，在问卷调查中设置了相关问题：“您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开”“如选择公开，公开的范围是？”。70%的受访者认为需要公开考核结果，在认为需要公开的受访者中，50%的人希望在行政范围公开，27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性，为公平公正，避免科主任的偏颇，得到一星的要填写理由，并在科室范围内公开。每年度通过软件汇总，分析行政科员的绩效情况，诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据，也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台软件提供5大模块：基础数据维护、考核评定、数据审核、奖金查询及统计分析。基础数据维护模块包括：科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块，则通过权限设定给予考核部门最高级别，开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。所有数据经由软件平台上传汇总，定期备份，软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级，综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面，需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式，然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性，针对该难点，我们可将评定表中的星级分值指标化具体化，设立10项左右的考核指标，既有岗位通用指标又有岗位特定指标，确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分，计算机自动加计分值确定归属星级，即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节，以此消除引入定性评定带来的问题。行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式，条理清晰又相对客观公正。从考核内容看，减少了职称的比重，更注重评价工作能力、工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限（职业经验）。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理，同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考，各岗位人力资源得到了更合理的配置，在医院现有编制的情况下，提高了行政人员的工作效率。除此以外，打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定，从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变，有助于更好地实现医院的战略目标。

参考文献

[1]张琨,刘雪蓉.新加坡、台湾医院管理印象[J].医院管理论坛,2004(10):62-64.

[2]姜洁.新医改视野下医院管理队伍的专业化与职业化建设[J].四川医学,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黄毅,王倩,尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院,2015,19(6):73-75.

[5]刘金峰,侯建林,雷海潮，等.英国医院管理及对我国卫生改革的启示[J].中国卫生事业管理,2002,18(10):632-639.

作者：陆晓菁 周华 瞿惠燕 徐莱 熊进 姚迪 单位：上海中医药大学附属曙光医院