国际项目合同管理探讨范文

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中国承包商已在国际市场拼搏多年，积累了大量项目成功案例，也经历了许多惨痛的教训，究其一点，在于项目履约的成功与否。对于承包商而言，在国际工程项目实施过程中，履约管理是贯穿于项目管理全周期最重要的环节，履约管理的成功与否决定着项目的成败。以保证履约为主线，对项目进度和合同进行有效管控，是项目管理的两大核心业务。如何提升国际项目管理水平，对项目进行有效的合同管理，保证项目的顺利实施和良好履约，进而促进企业的良性发展，是国际承包商需要重点研究的课题。

一、国际项目合同管理存在的问题

中国承包企业虽参与国际业务已有多年，但长期处于市场的边缘。直到近年，借助国家战略的“东风”，国际业务才得以大规模扩张并形成全球竞争力。短时间内的井喷式增长，众多国内企业一拥而上，必然导致资源调配、管理等方方面面的问题。笔者认为国际工程合同管理中存在的主要问题包括以下四个方面：

1.前后方信息沟通不畅，缺乏有效的管控和支持手段国际项目因其远离总部，且所处位置通讯多有不便，导致前后方信息沟通效率低下，给后方的管控和项目实施造成一定影响。个别承包商全盘照搬国内项目管理经验，在国际环境下不能很好适应，总部对项目合同管理缺乏有效的管控，项目履约遇到难题时不能及时得到后方支持，最终影响到项目的顺利实施。

2.项目履约意识淡薄，实施计划性不强各级管理人员对项目合同履约的严肃性认识不足，项目实施前缺乏全面的策划和客观的评估；实施过程中不重视进度计划或对进度管控不力，遇到问题时“头疼医头、脚疼医脚”被动应对，导致项目工期延误，面临违约风险。国际项目商务合同和计划工程师配备数量的不足，也体现了项目履约意识淡薄的问题。

3.合同风险认识不足，风险管控不到位从投标开始直到项目实施全过程，对项目合同风险缺乏有效的管控和应对。具体体现为：投标决策缺乏全面的市场调研和风险评估，筹备期不能制定有效的风险管控措施，实施中不能对风险事件进行及时预判和应对；风险管控系统性和目的性不强，合同管理效率低下。

4.合同档案管理不规范，合同索赔支撑资料不足项目没有进行有效的合同档案管理，合同资料缺失、不规范；合同信件不能在规定时效范围之内做出回应，或者随意发信，缺乏必要的审核程序；合同记录填写不规范、归档混乱，遇到索赔拿不出有效的支撑资料等。

二、国际项目合同管理体系

针对国际项目合同管理工作中的各项问题，承包企业应建立完善合同管理体系，从责任落实、制度保障和工作机制上保证合同管理各个环节的良好运行，以杜绝管理漏洞、提高效率，保证国际项目的良好履约。

1.责任体系在国际项目合同管理中，总部国际业务主管部门是合同管理的责任部门，负责国际工程合同的起草、谈判、评审、签订以及合同管理工作，指导和参与合同变更索赔、法律诉讼等工作；实施国际项目的分（子）公司是工程承包合同的履约主体，负责项目资源配置，在总部统一领导下开展项目合同管理工作，就项目履约向总部负责；项目经理是项目合同管理的第一责任人，项目部负责合同管理各项工作的具体实施，就项目履约向总部和分（子）公司负责。

2.制度体系国际项目合同管理制度由总部和项目两个层级组成。国际项目承包商总部层面应建立的主要合同管理制度包括：标前评审、合同风险评估、合同评审交底、合同报表和分析、计量结付、进度监控分析、变更索赔管理、重大合同事项沟通评审、合同档案管理等。项目部应在总部制度框架范围内，根据项目实际情况编制合同有关制度的细化实施办法，以确保管理制度的落实。

3.工作机制首先，由总部国际业务主管部门牵头建立“国际项目合同管理支持平台”，形成前后方协同工作的机制，以合同文档共享分析、进度监控、索赔变更追踪为基础，整合后方专家优势力量，必要时借助外部力量，为项目提供分析、预警、指导支持。再者，通过合同管理平台，推进合同风险管控的系统化工作，将合同风险管控贯穿于从投标开始的项目全过程，提高合同管理的目的性和工作效率。通过考核等政策引导，促使相关人员切实重视合同管理工作。

三、国际项目商务合同管理的具体要求

在国际项目投标、实施准备和实施三个主要阶段，合同管理工作应达到如下具体要求：

1.项目投标阶段投标阶段，承包商总部要对项目合同条件和实施环境进行全面调研和分析评价，组织标前评审和合同风险评估。风险评估最好找有项目所在地经验的专业机构协助，确保评估的客观性。

2.项目实施准备阶段（1）合同资料移交和交底：合同签约后，由总部国际业务部门组织，以会议形式向项目实施单位和项目部进行合同资料移交和交底。合同交底内容包括：项目概况、项目重点及难点问题、商务报价简介、主要条款解读、合同谈判焦点问题、项目实施建议等。（2）项目初期合同分析：项目合同资料移交后，项目经理组织项目部班子成员和各职能部门主要人员仔细研读合同文件，结合项目实施条件和特点对主要合同条款逐一进行解读，分析合同风险点和是否存在变更索赔的可能，并对主要风险点制定应对措施，编制《合同分析表》。

3.项目实施阶段（1）项目部合同交底：项目正式开工前，以及项目实施中合同条件发生较大变化时，由项目商务经理牵头进行项目部合同交底，交底范围要涵盖项目班子成员、各相关职能部门和作业队管理和技术人员。（2）合同结算及支付：项目部及时办理工程量签证、结算和支付。项目部合同管理部门建立并定期刷新项目结算细目台帐，工程设备采购管理部门填制设备采购支付动态表，并在每月底前报总部。（3）合同日常分析项目履约过程中，项目部根据项目进展情况，在初期合同分析成果的基础上，开展日常合同分析预测工作，提前筹划培养索赔事项。1）日常分析应对。项目部各职能部门以周为周期，检查各自管辖范围内的合同模块履约情况，发现异常情况时告知合同管理部门，对异常情况进行初步甄别。变更索赔事件发生或预计即将发生时，项目部合同管理部门会同事件相关部门，分析研究事件性质、对应合同条款和应对措施，经商务经理审核、项目经理批准后采取应对措施。当涉及重大合同事项时，项目部在总部指导下采取应对措施。重大合同事项包括：项目国别突发政治事件，预计变更造成合同额发生较大变化，关键线路工程进度滞后较多，里程碑计划拖期，业主资金风险事件，主要资源价格波动，税务风险等。2）项目履约月报。每月底前，项目部商务经理主持、合同管理部门和工程管理部门编制项目履约月报，刷新《项目合同分析表》。3）季度分析总结。每季度结束前，项目商务经理牵头以会议形式进行一次全面的过程履约合同预测分析，编制项目季度商务合同分析报告并报总部。季度总结分析的主要内容：根据项目进展和实施条件变化情况，对照合同主要条款逐条分析，总结评价当期涉及的商务合同事项应对措施落实情况，对存在问题研究对策、提出改进意见；预测下季度履约形势和商务合同工作重点并做出安排部署。4）总部后方监控与指导。①月度分析预警：依据项目部各类报表等，总部评价项目月度履约状况，提出项目实施改进建议；②季度总结分析会议：评价项目季度履约状况，并提出项目实施改进建议；③重大合同事项分析指导：根据事项性质，总部国际业务主管部门组织职能部门、内外部专家，召开专题评审会，形成书面指导意见。重大合同事件与工程师或业主的沟通、谈判，总部视情况提前介入，确保事件可控。（4）变更索赔应对项目变更索赔分为“事件发生前”和“事件发生后”两个阶段，由前后方分工协同开展工作。项目部主要偏向于基础工作和具体实施，总部侧重于总体监控指导和重大变更索赔事项把关、应对。项目部建立变更索赔管理台账，重大变更索赔事项采取应对措施前要报总部评审。（5）合同文档管理项目部要做好项目相关资料的归档管理，建立文件的处理与传递程序和分类档案管理制度，重要合同文件设置专人管理，确保项目纸质资料原件、PDF镜像文件保存齐全，以及应对的时效性，为项目变更、索赔、竣工验收做好准备。项目结付文件，与合同重大事项有关的与业主、工程师往来函件，合同文档资料、合同变更等主要合同文档应按月及时向总部报备PDF镜像文件。（6）施工日志及施工影像管理各项目部要重视和加强施工日志及施工影像管理，为索赔工作积累证据。施工日志分作业面按班次或工作日编制，其填写内容和格式要根据不同作业内容制定，主要记录内容应包括计划符合性和资源投入、影响事件、指令等内容，以便于进行费用和工期索赔比较分析。施工日志、施工影像要表格化，固定文字和重要文字描述内容采用中文和外文双语对照。对出现或可能出现索赔事件的作业面，施工日志应及时得到工程师签字确认，或在周、月报中附报。

作者：刘娅妮 雷淼峰 单位：中国水电建设集团十五工程局有限公司