国有企业预算管理的探讨范文

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十八届三中全会提出了积极发展混合所有制、完善国有资产管体制、推动建设现代企业制度等一系列新的改革理念，虽然国有企业顶层设计方案尚未公布，但是却为国有企业改革指明了方向。在这样政策利好的背景下，预算管理作为现代企业治理机制中降本增效的重要利器，需要紧跟改革脚步，积极做出调整，助推国有企业改革。

一、国有企业加强预算管理制度建设的背景

1.国有企业现代治理机制急需建立和完善国有企业改革正如火如荼地进行着，相关文件均指出国有企业要积极主动适应经济发展的新常态，将转变管理方式、调整产业结构作为改革的重点，着力建立现代企业治理机制，实现国有企业的混合所有制经营与管理。然而，长期受到计划经济体制的影响，国有企业现代企业治理机制的建设与完善路途艰辛，预算管理制度作为现代企业治理机制下的重要管理内容，是降低企业经营成本，保值增值的主要途径。加强预算管理的建设可以从诸如投融资决策、内控管理等各个方面促使国有企业现代企业治理机制的建设。

2.国有资产使用率亟待提高我国国有资产数量庞大、总价值量高，仅2013年某些经济发达地市一个区的经营性国有资产就超过了30亿元。自20世纪90年代国有企业改革开始至今，国有资产的使用效率一直是实务界和理论界所关注的问题。要想提高固定资产的使用率，从固定资产的采购、使用到处置都需要有系统的管理。完善的预算管理制度可以使管理者充分了解国有资产的现状，控制国有资产的采购以及处置方案，避免固定资产的闲置与流失。

3.国有企业财务管理制度亟待精细化发展经过长时间的改革，国有企业财务管理制度基本框架已经较为完善。但是，粗放式的管理理念依旧影响着财务管理的效率和效果，精细化的管理思路以及管理模式更加能够适应当下国有企业的整体发展。在这种背景下，也为国有企业预算管理制度的改进指明了方向。在预算控制的保障下，国有企业可以及时把握各项财务制度的执行情况、差异原因等，形成一个良性循环，逐渐形成精细化的管理思路。

二、当下国有企业预算管理存在的问题

1.预算目标与企业的战略目标不相协调国有企业由国家履行出资人职责的特殊性质决定了其在制定预算目标时与一般企业之间的不同。国有企业的预算目标需要更多地考虑的是国家要求的经营目标，而国有企业本身作为一个在市场经济中生存与发展的企业又有着自身的战略目标，因此两者之间往往不相协调。从我国国有企业改革的方向来看，大力推进国有企业现代治理机制的建设实际上要求国有企业“去行政化”，在具有自身特点的基础上趋同于一般企业的管理思路与模式，因此预算目标与企业战略目标的不协调会直接影响企业战略目标的实现。

2.预算编制基础薄弱，方法单一预算编制在整个预算管理工作中起着方向性的作用，如果预算编制欠缺科学性，将会影响预算管理后期一系列工作的效果。实务中，对于国有企业来说，由于预算管理的应用较迟，在管理理念上较为不成熟，很容易忽略诸如国家政策、行业情况、市场发展趋势、上期预算执行情况等预算编制基础材料的全面搜集与整理，导致预算编制基础薄弱，不能为预算编制提供充足的分析材料。此外，在预算编制过程中，预算编制方法的选择与应用对预算编制以及预算执行的整个过程都相当重要。目前，增量预算是多数国有企业所选择的方式，但是一旦上一期预算管理存在较多问题，增量预算很容易使企业的预算管理陷入恶性循环中。

3.预算控制力度较弱，导致预算执行随意预算执行是对预算目标以及预算表的具体实现，执行效果体现着预算管理的效率和效果。结合具体工作来看，预算执行过于随意是多数国有企业都存在的问题，这就内在的反映出了预算控制力度的弱化。预算考核与激励机制往往被看作是控制预算执行、加强预算执行力度的重要措施，但是由于粗放式的管理理念，预算考核与激励机制也呈现出粗放式的状态。比如，一个考核指标有时候会包含几个预算指标的执行情况，激励方式往往多集中于简单的薪资奖励等。

4.信息化平台建设有待完善从预算目标的制定到预算差异的分析与调整，都充斥着大量的文字信息与数据材料。单靠财务人员人工搜集、分析与处理不仅工作量大，而且不能保障效果。近几年，国家加强了对国有企业信息化平台建设的投入，提倡引入各种先进的财务管理软件辅助企业经营管理。但是，从预算管理角度来讲，并没有专门性的信息系统来支撑其运行，多数信息与数据是从一些简单的信息化软件中予以提取和分析出来的。

三、构建全面预算管理，适应国有企业发展趋势

全面预算管理以企业发展战略目标为编制起点，将复杂的现金流、法人治理结构等内容融会在其中，使得国有企业的经营业务、财务筹划以及资本运作从粗放型管理向集约型发展，满足了当下国有企业预算管理制度建设背景的所有要求，是企业预算管理制度改进的必然趋势。

1.“去行政化”，建立预算管理战略性目标“去行政化”一直都是国有企业改革中讨论的热点问题，很多经济学家强调国有企业实现真正的企业化必须“去行政化”。全面预算管理制度本质上是从企业的发展战略目标出发的，因此在“去行政化”的道路上应当建立预算管理的战略性目标。以制造业为例，其规模往往较大、员工人数较多，预算目标所要考虑的因素也就要更加全面。从宏观上来讲，其预算管理的目标要结合行业发展要求、市场环境的发展以及国家相关政策的落实来考虑，保持战略目标的前瞻性，避免预算目标与行业、市场的发展存在较大的偏差。从微观上来讲，要考虑制造商品的销售方向（如是否进攻国际市场、是否要与某类或某个单位合作开发等）、企业的具体投融资状况、未来的企业愿景、员工职业幸福感等各种因素。通过全面、充分的因素分析，在“去行政化”的背景下按照全面预算管理的思路来建立战略性的预算目标才能够为后续预算管理工作提供正确的方向。

2.重视预算编制基础数据，综合选择预算编制方法全面预算管理的实施是建立在科学、合理的预算编制基础之上的，这就需要对前期所需的基础数据进行搜集和整理。仍旧以制造业为例，战略性预算目标的制定实际上已经为预算编制提供了一定的基础材料。在此基础上，只需要对企业上一年度预算执行情况（如产品制造成本是否按照预算指标得以控制、产品研发费用是否符合先前的预算等）进行分析即可，也可以直接利用上一年度预算差异分析的结果。也就是说，预算编制基础材料要从三个方面来搜集和整理。在预算编制方法上，企业应当结合具体情况对诸如固定预算、增量预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等进行选择。值得一提的是滚动预算，即将预算期与会计年度相分离，随着预算的不断执行对预算进行延伸和补充。该方式可以随着企业所处环境的不断变化而予以调整，也是全面预算管理的应有之义。

3.全面实施预算考核与激励机制全面预算管理内在的要求全体员工参与到预算执行当中，那么作为预算控制措施的考核与激励机制同样要具有全面性。一方面，预算考核指标要全面。制造业的预算指标相比较其他行业来说较为复杂，成本控制力度也较大。因此，预算考核指标要根据预算指标来进行精细化的设置，考虑到每个指标、每个工作岗位的特殊性。以产品物流环节为例，不仅仅要看其整体成本的控制情况，还要尽可能的细化到耗油量、车辆维护费用等。另一方面，要从制度上建立全面的激励机制。不仅仅要体现在财务激励上，还要体现在精神激励上；不仅仅要包括员工个人，还要包括整个部门或者团队，甚至还要包括涉及员工的家属（如提供职工家属教育资助等）。

4.完善信息化平台建设制造行业的生产链以及供应链上存在着很多关联部门，全面预算管理的实施囊括了整个价值链条上的生产作业，对信息化平台的要求很高。对于一些资金雄厚的国有企业来说，ERP系统是实施全面预算管理强而有力的信息化平台，可以将产品的开发设计、原材料采购、生产、仓储、物流运输、销售、售后服务等整个运营过程中的业务数据、财务数据囊括其中，满足了及时、全面的提供预算信息的要求。当然，也有些国有企业在现有信息化平台的基础上对软件进行创新性的开发。这种方式最大的特点就是具有很强的针对性，同样是值得借鉴的。国有企业全面预算管理是国有企业预算管理改进的必然趋势。企业应当顺应当下的政策形势，抓住全面预算管理的本质，从精细化、规范化角度完善预算管理的每一个环节，助推国有企业现代治理机制的建设。

作者：张骁 单位：瓦房店轴承集团有限责任公司财务稽查部