国有企业业务流程再造方法范文

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一、企业流程再造的内涵

企业流程再造(BusinessProcessReengineering),简称BPR,迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为,“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。其中,“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征[1]。

“根本性的再思考”,就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”,等。通过对这些问题的重新思考,企业可能发现自己的战略目标是过时的,甚至是错误的。

“彻底性的再设计”,意味着对事务追根溯源,对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造全新的完成方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。

“戏剧性的变化”,意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行再造就是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是流程再造成功的标志与特点。

“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动,是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、流程再造在国有企业中的作用

成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用:(1)实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反映速度[2]。(2)注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动,尽可能地减少无效的或不增值的活动。(3)建立扁平化组织。业务流程再造要求先设计流程而后根据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中间环节,这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反映速度。(4)充分发挥每个人在整体业务流程中的作用。业务流程再造要求将决策点定位于业务流程执行的地方,这就强调了业务处理流程上人员的素质,并强调了团体合作精神,将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。(5)面向客户和供应商整合企业业务流程。当前的竞争不再是单一企业的竞争,而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争[3]。只有对供应链的各个环节实施有效管理,企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。这要求不仅对一个企业内部的业务处理流程,还要求对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计。

三、综合化企业流程再造法的设计思路

在对现有实践中的企业流程再造进行深入分析的基础上,本文提出采用综合化流程再造法,以此来指导国有企业信息化过程中的流程再造。这一方法由四个关键阶段组成:再造决策、流程诊断、流程优化、制度化新流程,下面对这四个阶段进行深入分析。

(一)再造决策

1.获取管理层的支持。流程再造是一种对国有企业影响深远的变革,因此,管理层必须形成统一的认识。企业的高层必须对企业的现状进行客观评价,在此基础上对未来的发展愿景进行展望,如我们将提供哪些产品和服务?顾客将会如何看待这些产品和服务?员工应该如何提供给他们?通过宣传使员工清楚企业现在和未来的顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该如何,以争取最广泛的支持。

在这一阶段,要打破员工的职能分工的观念,树立起正确的流程观念,使员工能够从流程的角度来看问题,把流程纳入到企业的战略规划中。“流程”将成为企业战略的一个关键词,只有树立了以流程为核心的战略观念,才能紧跟市场趋势,真正做到以顾客为中心。

企业可以通过开展一些有关流程再造的基本概念和相关技术、流程再造在其他公司的成功和失败经验、流程再造如何提高企业的竞争力等相关的讨论会来加深对企业流程再造的认识。通过这样的讨论会,可以使管理层了解到流程再造对公司战略的重要性,这样他们才能全力以赴支持企业的再造活动,确保流程再造的顺利进行。

2.选择核心流程。通常意义上的核心流程是指在众多的流程中,集成组织的各种核心竞争力,对组织的最终输出贡献大的流程,也就是对企业而言价值贡献度大的流程。在企业流程再造的过程中所选定的核心流程要符合两个特征:(1)流程的价值贡献度高,符合一般核心流程的特点;(2)流程的优化潜力大,有很大的提升和改进空间。一方面根据20/80原则,企业有限的资源必须集中在关键的业务中,必须选择对组织价值贡献度高的流程进行再造;另一方面只有对优化潜力大的流程进行再造,改造才容易取得显著效果。

在国有企业流程再造的过程中,要不重复地列出所有业务过程,找出企业所有的流程,然后从贡献度和提升潜力两个维度对流程进行评估和分析,选出需要再造的核心流程。

(二)流程诊断

选出需要再造的核心流程后,就要对其进行诊断,首先应对现有的流程进行描述,然后还要对其进行分析和研究,找出存在的问题,探讨病源,以改进流程效率。

1.记录现有流程,画出流程图。流程图通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。在绘制流程图的过程中,与员工相互合作,从头到尾绘出他们工作于其中的流程全图,有助于增加对别人的任务和问题以及自己如何支持同伴完成任务的认识。绘图活动往往会激起团队和个人的进取欲望——明显的浪费、笨拙的步骤、错误的环节等都会促使人们对流程的改进。在绘制流程图的过程中,通过与流程参与者的面谈,了解信息流及相互关系、信息处理的方式和信息处理过程中所涉及的资源等。通过访谈得到的信息、资料要作出详细记录,尤其是信息的收集、处理、传输以及各种等待时间等都应记录下来,均将作为流程改进的度量标志。

2.分析现有流程的弊端。结合流程图,与流程的参与者面谈,和他们一起对流程涉及的文件、制度、报告等必要性逐个进行审查,找出不增值的活动。在此基础上,列出流程在执行过程中存在的问题,然后进一步分析挖掘破坏企业流程整体效率的授权体制、企业原则、工作流程等等,找出问题的根源。这一阶段的主要任务是挖掘弊病,分析原因,作为流程改进的依据。

(三)流程优化

传统的流程再造的方法有两种:系统化改造法和全新设计法。对于流程的某些要素,彻底重新考虑可能最为合适,而对另一些要素,则应该采用清除、简化、整合、自动化的系统化改造方法。这两种方法不应当被看做是水火不相容的对立物,在再造的实践中,要根据具体情况,采用其中的一种方法或两种方法并用。

(四)建立配套措施

流程再造主要针对国有企业的业务流程展开,但也会涉及到与之相关的组织、岗位、制度和考核等方面的问题,涉及到信息技术的应用。流程优化再造要达到预期的目标和取得实际的成效,就必须针对业务流程优化方案和企业实际情况给出流程优化再造的配套措施。

1.组织结构的调整。根据优化方案对流程进行再造后,企业的管理层次、规章制度、部门职责、员工的角色和职责等都可能发生改变。新的组织结构以及详细的职务分配必须传达给受到影响的员工,规定他们新职责,规范他们的行为。员工知识和技能的发挥必须符合新流程的要求。激励和报酬结构也必须以小组表现为基础重新设计,个人的绩效考核标准要重新设定。

2.信息技术的运用。在完成流程优化后,在对企业的组织结构进行再造以保证新的流程方案的平滑过渡的同时,要选择信息技术平台来执行新的流程。

总体上说,国有企业流程再造需要经过上述四个阶段,但这四个阶段不是一个简单的线性过程,而是一个循环改进的过程。国有企业必须不断地重新思考将来该如何经营,并且要坚持不断地进行日常的改进。只要组织存在,这四个步骤的循环就不应该停止。

四结语

综合化再造法遵循把握全局、循序渐进、提高认识、目标明确、重点突出、抓大放小、注重实效的指导方针,涵盖了业务流程的程序、人员、技术、部门分工、组织结构等诸多方面的问题。尽管这种方法也许不能被看做一种标准的方法,但是它粗略地描述了国有企业流程再造的过程,对我们建立起正确的BPR方法论概念很有帮助。