价值链会计实用策略范文

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价值链会计实质就是会计运用其独特的信息处理系统和核算体系来参与价值链管理的一种会计活动，它既是企业价值链管理体系的重要组成部分，又是企业价值链管理当局对价值链进行有效管理的一种工具。价值链会计是价值链管理发展趋势下会计发展的必然。企业通过控制价值链的关键环节，运用价值链会计的方法进行优化与控制，有效地创造并保持竞争优势。我们应以价值链为指导，让它与企业的其他因素相整合，更大地发挥价值链会计的作用，其有效策略主要有以下几点：

1转换观念，建立企业价值链的文化平台

一个没有价值链管理理念并且没有建立相应管理模式的企业是无法实施价值链会计的。价值链会计作为价值链管理的重要工具，企业必须为价值链搭建一个组织、文化及业务平台。企业首要的管理工作就是建立企业价值链的文化平台，使企业从思想意识对传统的封闭式的管理加以革新，树立企业管理面向顾客，面向竞争者，面向外部的观念，并形成与竞争者的共赢意识，重塑管理体系，并不断加以优化，切实提高管理水平。

从思想意识上，应更新观念，将传统的内部管理模式转变为信息化和价值化的管理模式。企业应以价值管理为核心理念，以企业的可持续发展代替利润最大化，以公司市场价值代替利润额为目标。采用信息时代竞争与合作并存的双赢战略，而不是传统的你死我活的零和博弈。在各节点上企业要乐于与其他企业进行合作，在合作方之间建立利益共享，风险共担机制，同时要形成了以核心价值观为主的企业文化，这是推行价值链管理的基本导向。

2构建企业价值链联盟

企业通过价值链的创建，联成一个完整的“网络结构”，形成一个极具竞争力的战略联盟，利用价值链会计提供主要合作伙伴创造价值的信息，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，从而实现企业价值最大化。

2.1识别企业价值活动

价值链会计所强调的企业价值概念是以利益相关者为本即价值链联盟为本，企业管理人员需要从企业战略管理的目的出发，分析竞争优势的各种来源，分析企业从事物质、技术上界限鲜明的活动，明确它们是如何创造产品价值、顾客价值、企业价值。它们与经济效益的结合是如何分类的，并根据企业的特点、战略活动的重要程度、成本所占的比例、活动的经济性逐层逐一进行分析，形成一套树型结构的价值活动分类体系，作为企业经营活动的分类标准和分析对象为构建价值链联盟作准备。

2.2重组业务流程

随着市场竞争的剧烈化，竞争的焦点从产品或服务的生产、制造、营销、财务等具体部门的管理转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统型的流程因素上。价值链会计也需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的、不断变革的，可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此，进行业务流程重组使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，可以达到客户满意，提升企业的竞争力。

企业应该重新审视自身的核心资源与核心能力，确定竞争伙伴与合作伙伴。从中选择适合于本企业的供应商和客户，组建战略联盟，构筑价值链。

首先重构企业本身的价值链。

我国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流、信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。

其次重构上下游价值链。供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业优势的形成起着主要的作用，因此，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取部分优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。

另外还应进行企业联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业。联盟有两种形式。及纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无需进入新的产品或市场，也无需实际整合。就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难。但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。

2.3培育核心能力

核心能力指的是企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业某一部门或某几个部门间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。增强核心竞争力是价值链管理的根本所在。但是企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。3运用价值链会计的方法进行优化与控制

在网络技术迅速发展的今天，企业能够获得最快最新最全的信息是增强企业竞争力的一个重要手段。信息的有效集成和共享可以使企业及时、全面地了解各方面情况，有助于企业加强成本管理，减少资源浪费，优化价值链管理。所以，我们应该以顾客需求为导向。以核心企业作依托，通过业务流程和组织结构重组，增强企业核心竞争力和加强信息化建设来优化价值链管理，提高经营管理水平，为价值链会计的有效实施提供良好的平台。

3.1进行会计流程的再造

价值链会计是以企业自己为核心，向前延伸有一个很强的供应链体系。向后延伸有一个强大的客户管理体系。进行会计流程的再造是将会计流程、业务流程和管理流程有机融合。并将流程嵌入IT环境，将财会人员嵌入经营活动过程，保证信息采集、加工的实时性、动态性和有用性。将会计的核算和管理的范围从企业内部扩大到整个价值链，使会计工作成为一个数据与信息的采集、挖掘、分析与利用的过程。

3.2以价值活动为分类标准，构建记录价值活动的账簿体系

账簿所记载的会计数据应反映三个方面的内容：每项价值活动为发挥其功效在会计期间所消耗的资源而形成的成本；需要得到其他价值活动的服务而转入的成本；价值活动所创造的，需要转移到作业对象的价值。并就价值链的作业过程。建立针对整个链条的损益类账户，进行价值链的损益核算，并生成相应得损益表与其他财务分析报表。

3.3建立服务于价值链的会计软件系统利用信息技术，建立服务于价值链的会计软件系统，为企业内部及企业战略联盟间信息的生成和利用提供平台。应用信息技术。能动态、及时、多样地披露价值信息。充分考虑相关要求。应用网络技术并结合会计信息系统，设计内外结合能满足多种用途全面反映历史信息、适时信息及未来预测信息的财务报告体系，实现价值信息披露多元化I改变原有定期报告方式，随机产生实时报告，动态、及时地向利益相关者提供所需价值信息，充分利用多媒体技术、人工智能技术和数据库技术，丰富适时报告形式和内容，实现信息披露多元化。

4构建基于价值链的成本管理方法

随着竞争的日益激烈和先进的价值链管理模式广泛应用，企业要取得成本优势，就必须降低整个价值链的成本，提高供应链效率，从而达到整体最优，提高企业自身的战略地位和竞争优势。

4.1进行价值链的分析

价值链的分析就是以“作业”为起点和核心，把重点放在每项作业的完成及其耗费的资源上，溯本求源，根据作业成本计算所提供的信息与整个价值链联盟的总体目标进行关联比照。对企业内部价值链而言，首先进行作业分析与成本动因分析，区分价值链中哪些是增值作业哪些是非增值作业。然后采取措施通过重组价值链和控制成本动因来消除非增值作业，从而达到降低成本。实现价值增值的目的；对产业价值链而言，分析企业上下游各个价值链成本和收入，由此改进和完善上下游价值链，实现整个产业价值链增值的目标。通过全方位、全过程的分析，就可以有针对性地合理调整生产，深入作业层次加强管理，降低作业成本，从而提高企业价值。

4.2具体的成本管理方法

基于价值链的成本管理是对企业内部、整个价值链作业成本和交易成本的优化，是一种跨企业的成本管理。实施价值链会计，加强实时控制职能就必须做好整条价值链的成本管理和控制。增强企业竞争力。

作业成本法既是一种成本计算方法，又是一种成本管理制度。基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源，在进行计算产品成本时，将着重点放在作业上，以作业为核算跟踪对象，而不再以产品为核算对象，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出产品的成本。但是作业成本法只能按动因进行成本的归集和分配，无法计量出作业增值，在价值链会计的应用方法中，将原有作业成本法改良为完全符合价值理念的应用方法——作业增值法。应用表现为：在作业成本法的基础上同时计置作业的投入成本和产出成本，进而核算出作业增值，再将作业增值汇总为流程增值，流程增值汇总为总体价值增值。

5构建基于价值链的业绩评价指标体系

在激烈的市场竞争环境下，企业的业绩评价指标体系的确定至关重要。

平衡记分卡是通过财务、顾客、内部业务流程和学习成长四个方面来全面评价企业的经营绩效，是一种体现战略导向的超越财务的绩效评价系统。评价实施主要包括在经营活动中对相关目标进行记录，并打分予以评价：在经营过程中根据相关资料计算出对应目标的执行情况；对比实际执行情况和考核目标。对比执行予以打分；根据得分，既可以直观得到相关目标的评价，也可以根据需要予以不同层次的汇总。评价出不同层次目标的实施情况，并能根据实施情况的评价指导下一轮生产经营的改进重点，增强企业持续竞争力。