探究企业物流发展（3篇）范文

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第一篇：第三方物流企业成本控制模型研究

摘要：第三方物流作为一个新兴产业快速发展并已初具规模，但普遍存在着资源浪费严重、成本控制不合理等现象，只有运用行之有效的成本控制方法，才能控制运营成本，提高利润率，不断增强企业的竞争力。TDABC（时间驱动作业成本法）为物流成本的核算与控制提供了新的思路。采用TDABC方法，构建第三方物流企业成本核算模型，利用模糊综合评价分析成本数据，并结合物流企业案例实证分析模型适用性，可为第三方物流企业的成本控制和管理提供新模式。

关键词：TDABC；第三方物流企业；成本控制；现状；模型；模糊综合评价

一、引言

近年来，第三方物流作为一个新兴产业快速发展并已初具规模，国内物流市场的竞争愈发激烈。由于我国第三方物流企业起步较晚，普遍存在着资源浪费严重、成本控制不合理等现象，而物流成本得不到有效控制，势必增加企业的运营成本，导致第三方物流企业服务质量下降。[1]第三方物流企业只有运用行之有效的成本控制方法，才能控制运营成本，提高利润率，不断增强企业的竞争力。传统成本核算方法忽视了物流服务的多样性、业务流程复杂化、客户需求多样性对间接成本费用的影响，导致企业在成本管理过程中存在许多问题。企业物流成本核算所采用的方法，不仅要能够保证计算的全面性和准确性，同时也要简便易行。时间驱动作业成本法（以下简称TDABC），是目前较先进的成本核算方法，可改善因传统成本核算方法的弊端而造成的成本信息失真问题，为物流成本的核算与控制提供了新的思路。

二、第三方物流企业成本构成与管理现状分析

（一）第三方物流企业的成本构成

第三方物流企业的产品是物流服务，其物流成本，是指第三方物流企业在提供物流服务过程中所耗费的活劳动和物化劳动的货币价值，主要包括货物在运输、仓储、装卸、包装、加工等环节中所支出的人力、物力、财力的总和。[2]物流成本主要的分类标准，有物流成本项目、物流范围、支付形态3种。[3]基于TDABC模型的运用，本研究采用以支付形态为基础的分类标准，结合第三方物流企业服务产品的特殊性，将第三方物流成本划分为营运成本、非营运成本两大类。其中，营运成本包括直接材料费、人工费、维护费等；非营运成本包括管理费用、财务费用等。

（二）第三方物流企业成本管理现状分析

1.第三方物流企业产品的特点物流服务产品与制造业产品相比，有无形性、瞬时性、多样性的特点，这些特性决定了第三方物流企业成本的特性。（1）营运间接费用占比大。营运间接成本，是指除去直接材料成本后的其他所有成本（主要包括人工费和维护费），其涉及的种类多、范围广，在第三方物流成本中占有很大的比重。（2）无存货成本概念。物流企业的生产过程和销售过程是同时完成的，其产品没有在产品和产成品之分。例如，企业完成一次货物运输，其销售过程也随即完成，一般不存在存货。（3）不同成本项目之间具有悖反性。在第三方物流的关系，即某一项物流活动成本的降低，会导致其他的物流活动成本升高的效益悖反性。

2.第三方物流企业成本控制缺陷我国第三方物流企业起步较晚，发展还不够成熟，企业往往更关注自身的业务规模和经济效益，而对成本控制和管理投入不够，这就导致目前第三方物流成本控制存在以下3个问题。（1）物流成本控制意识淡薄。当前，第三方物流市场有效需求变动较大，而大多数物流企业规模较小，技术、资金实力不足，对市场波动的承受能力较弱。而且，大多数企业的管理者都是凭经验和财务数据来控制物流成本，不能把物流成本控制上升到战略高度，同样削弱了企业对自身物流成本的认识。（2）物流企业成本核算方法落后。目前，大部分第三方物流企业依然沿用以产量为分配标准的传统成本核算方法。对营运间接费用比重较高的物流企业来说，这种单一的成本分配体系，不能为企业管理者提供整体作业流程的成本数据，导致成本信息失真。（3）物流企业管理规范化程度低。大多数第三方物流企业对自身资源不能实现有效配置，在业务流程中缺乏标准化、规范化的运作模式。另外，还存在企业岗位设置不合理、作业模式单一等现象。这些不规范、不标准的管理模式，无形中增加了无效作业环节，造成了资源浪费。从以上分析可看出，第三方物流企业加强对物流成本的管理和控制，对节约成本支出，优化资源配置，提高企业利润率具有重要的意义。

三、基于TDABC的第三方物流企业成本控制模型构建

（一）时间驱动作业法理论概述

1.时间驱动作业法的形成第三方物流企业成本控制工作的基础，是对物流成本的核算。目前，在制造业领域，主流的成本核算方法有，标准成本法、定额成本法、目标成本法、作业成本法等。上世纪80年代，卡普兰和库珀提出的ABC（作业成本法）是目前较为先进的成本核算方法。它引入“作业”的概念，通过成本动因，将间接费用更准确地分配到作业和产品中。但随着ABC法的逐步实践，也暴露出其数据处理成本高、主观性大的弊端。21世纪初，卡普兰在ABC法的基础上提出了TDABC法，进一步完善了作业成本控制理论体系。[4]TDABC法通过估算单位作业消耗的生产能力，来分配资源成本并核定成本对象的成本。它以ABC法思想为基础，但减少了ABC法中繁琐的成本动因的划分和成本动因率的计算过程。TDABC法在国外制造业和部分服务企业已得到成功应用，但在我国尤其是物流等服务行业尚未大规模引入。

2.国内外学者的相关研究TDABC法在西方国家普及较早，有很多学者对TDABC法进行了深入的研究和改进。MortezaBagherpour（2013）提出了一种结合三角模糊数的TDABC模型，可更加准确地确定成本动因时间。[5]Huang（2014）等设计了基于的TDABC法绩效导向评价系统，并利用约束理论的概念，打破“瓶颈”作业的约束，优化运营资源和成本管理。[6]Oker和Adlgüzel（2016）通过案例，分析生产企业TDABC时间方程，强调人员类型、设备条件等原因，可能会导致各部门内流程消耗资源存在差异，应根据实际情况确定资源产能成本率的计算数量。[7]我国引入TDABC法后，有些学者尝试将TDABC法引入服务行业尤其是第三方物流行业。涂南等（2011）根据TDABC的原理，构建了第三方物流服务成本核算的一般模型，提出了基于TDABC的客户价值管理、闲置产能管理的新理念。[8]熊燕舞（2013）首次将TDABC运用于冷链物流中，利用其优化物流企业经营流程并提高资源利用效率，为冷链物流成本核算提供了新的方法。[9]刘艳萍（2015）以TDABC模型为基础，构建了从产能成本率、成本动因率，到剩余产能和时间方程在内的农产品物流成本核算的作业动因分析框架。[10]综上所述，学者们普遍认为，TDABC法与传统ABC法相比，其核算程序简单、适用性更强，可更好地满足客户服务需求的个性化。另外，TDABC法中特有的时间方程和有效产能等概念，能帮助管理人员更好地分析闲置产能和无效作业，更好地进行成本控制。

（二）基于TDABC的物流成本核算模型

1.确认主要作业和作业中心TDABC遵循的核心思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”。因此，科学划分企业运营中的各作业和作业中心，是应用TDABC的基础。作业的划分根据企业的需求不同可有多种形式，本研究根据业务部门和工作流程，划分作业和作业中心。假设某第三方物流企业提供m种服务，即有m个成本对象，划分为n个作业中心，即有n个作业成本库。同时，引入常数en矩阵en=[1，1，…，n]T。

2.确认和计量耗用的资源作业中心确定后，需要确定各作业中心待分配的资源成本，这些资源包括材料费、人工费、维护费等。与成本对象之间具有直接对应关系的资源成本，可视为直接成本；否则，视为间接成本。以订单处理作业中心为例，用来打印订单纸张的费用，可以计入直接材料成本；订单处理部门发生的员工工资、设备折旧等，均可以计入营运间接成本。

3.计算单位产能成本产能即生产能力，是企业所拥有的能为企业运营提供支持并创造价值的能力。生产能力可以有不同的计量单位。以人工为例，生产能力可以理解为可用的工作，时间就是其计量单位。单位产能成本，是指每投入单位有效产能所消耗的平均成本。这里的产能指的是有效产能，因此单位产能成本等于总的间接运营成本与有效工作时间的比值。

4.估计单位作业消耗时间单位作业产能消耗可以通过管理人员估算、现场观察计量等方式确定。随着现代作业工序趋于标准化，应用时间方程是求解作业产能消耗更加科学的方法。用时间方程单位计量产能消耗更为简单和精确，这也是TDABC应用前景广泛的重要原因。

5.计算成本动因率成本动因率，是指单位作业分摊的间接成本。其数值等于单位产能成本与单位作业消耗时间的乘积，用p表示成本动因率。

四、实例分析

（一）基于TDABC的物流成本核算

A公司是一家中小型第三方物流企业，主要从事仓储服务，同时也提供包装、短线运输、区域配送等服务。将TDABC成本控制模型应用于A公司，核算和分析物流成本，并提出成本控制改进建议。1.确定作业中心和各级作业A物流公司在提供物流服务时，主要涉及订单处理、仓储、运输3个部门。2.归集作业消耗资源通过对员工问卷调查和对财务成本原始材料的调研，获得A企业的运营流程在某月份耗用的能源用度项目明细数额。3.确定单位作业消耗时间以232号“包装”作业为例。进行该作业时，首先由包装工作人员进行准备工作。工作人员对单位普通货物包装需要5分钟，如果是特殊货物(如易碎品等)，则需要额外的5分钟包装时间。4.计算单位产能成本以“出库”作业中心为例。该作业的直接成本为包装箱的材料费，共计2000元。该作业的间接成本分为两部分：一部分是从事包装作业6名作业人员的工资和设备折旧费，共计30400元；另一部分是企业所有25名员工共同承担的水电费、管理费用和财务费用，共计33000元。假设当月有22个工作日，工作人员每天作业8小时，根据管理人员经验估计，实际产能与理想产能之间的转化率为80%。5.计算各作业中心的总成本以“出库”作业中心为例。根据上述计算相关数据，可计算得出该出库作业中心的总成本成本为：33793.2＋2000＝35793.2（元）。

（二）企业物流成本控制绩效评价

根据A公司的特点，遵照系统性、可行性、简洁性等原则，构建其作业成本控制绩效评价指标体系，根据企业作业流程和作业特性，概括出效率（即成本效用）、质量、时间3个效用一级指标和其他二级指标，并运用层次分析法，确定各指标权重。上述实例说明，TDABC成本核算模型，可准确、便捷地核算第三方物流企业成本，消除传统成本核算方法的种种弊端；利用模糊综合评价对成本数据进行加工，可对企业成本控制的总体效用进行有效分析，帮助企业了解作业成本控制状况及存在的问题，有针对性地改善作业作业流程、优化资源配置。

五、结论

在当前物流市场竞争激烈的环境下，第三方物流企业提高成本控制水平，是增加经济效益的关键途径。本研究根据第三方物流企业成本控制存在的问题，尝试将TDABC法应用到第三方物流企业的成本核算和管理中，结合案例进行实证分析，构建成本核算模型，并利用模糊综合评价分析成本数据，对其成本控制和管理提出相应的改进建议。TDABC法有助于第三方物流企业深入分析作业流程消耗资源的实际情况，从而有针对性地进行作业成本控制，提高生产和管理过程的标准化程度，促进企业可持续发展。

作者：何灵；张万磊

第二篇：物流企业成本控制研究

摘要：目前中国的物流企业发展越来越快，使得各个物流企业之间竞争越来越激烈，物流企业不得不通过各种创新降低企业成本，完善企业制度。本文基于供应链的视角，对物流企业的成本控制提出了系统的解决方案，从物流企业的事前、事中、事后三个方面着手，对物流过程中的运输、仓储以及企业内部的运作方式进行了深度的调整。

关键词：供应链；物流企业；物流成本控制

一、供应链视角物流成本控制相关理论

随着我国经济的发展及电子商务的推广，物流行业也开始逐渐走入人们的视野，现代物流管理的理念也随之开始出现。企业在审查公司企业经济效益、运营状态的时候，总会发现很多难题，经济效益的增长空间越来越小，使得企业管理者认识到了物流成本管理的重要性。基于供应链视角的物流成本控制，不仅局限在公司企业的内部管理，同时管理者将目光锁定在了企业上下游各种关系的物流成本，需要坚持的原则是以满足客户需求为基准，同时与供应商、分销商共同发展。从供应链视角看物流企业成本控制，企业需要从整体上考虑四个主要组成部分，即运输成本、仓储成本、交易成本以及物流管理成本。运输成本。是指企业商家与分销部之间的产品运输产生的成本。运输是必不可少的一个过程，包括了装载、输送、中转、搬运等一系列操作。运输是对企业和商家之间交流链接的保证。仓储成本。仓储是在生产、运输到发货出售所有阶段关于存储的过程。产品在生产到销售过程中，除了常规库存外，还有以备不时之需的应急库存，以及在运输过程中突发情况产生的库存等，这些库存成本也不能忽视。交易成本。企业需要付出交易成本来实现内外部的信息及时交换，这样才能使公司和外部信息流同步，这是维持物流成本控制的前提和基础。物流管理成本。对于物流企业来说，成本控制应还包含管理费用的控制，而且企业规模越大，管理费用的控制应越严格。

二、我国物流企业成本控制现存问题

1.缺乏整体全面意识。现在大多数企业目光不够长远，只关注物流过程中的一部分，如在产品的仓储过程中节约成本，或者是在运输过程中减少费用，提高利益。这些企业没有从整个供应链角度来思考，没有进行整体的分析研究，因而不能从整体上全面地控制物流成本。

2.成本控制的方法不合适。物流企业和其他企业成本控制的原理并不相同。相对于生产制造型企业，物流企业有活动空间较大、成本类型较多、成本核算的对象复杂等特点。并且物流成本间接费用比例高，成本之间关联度高，隐性和显性成本并存，物流企业的成本受客户需求影响较大。上述特点决定了物流企业需要适合的成本控制方法。

3.信息化水平较低。现在我国的信息发展还不是很高，物流网络设备较落后，信息化水平低。而信息化的差距，使得我国的企业对于内部的管理分析能力变弱，运营效益变低，成本不能得到很好的控制。

4.成本控制脱离了实际。目前我国在物流企业成本控制方面，只是单纯考虑了企业内部的关系，而对于供应链中和上下流的交流、与客户的协作都没有进行考虑，导致物流成本控制信息的不全面、不精准。

三、物流企业成本控制对策

1.事前预算控制。

（1）市场调研。企业的服务对象是顾客，服务媒介是市场，那么我们就更应该清楚，企业未来效益的好坏完全取决于市场的发展形势，所以进行市场调研是非常有必要的。对调查者的反馈仔细整理并分析，了解需要，整合意见，对企业的长处继续发扬保持，对劣势进行补充和调整。同时通过市场调研，可以从中预测出未来市场的大致走向，对我国企业未来的发展也有着不可忽视的作用。由此可见，市场调研是企业能更好发展的基础。

（2）成本预算。企业在进行成本预算的时候，大致都是按照产品的生产成本和市场的定价来进行预算评估。对成本预算进行改进，要结合物流企业一个总体的成本预算。在成本预算的过程中，要结合市场销售情况、市场预定情况以及物流过程来进行总体的预算，在运行时，严格按照预算方法执行。基于供应链视角来对物流企业进行的成本控制过程中，在供应链的不同节点企业或者部门会有所差异，这就要求我们针对这一问题进行仔细分析，然后与供应链节点企业进行沟通，确定预算，使得预算能够更为贴近实际。

（3）预算分配。在确定了预算之后，我们要对这些预算进行分配，在分配预算的过程中，要考虑供应链各节点之间的差异，面对不同的情况，我们要进行切合实际的改动，保障客户能够满意，达到物流企业和供应链节点企业之间的共赢互利。

（4）预算结果。基于供应链视角的物流企业成本控制的方案中，在预算结束之后，必须针对预算和最终结果之间的差异进行整合分析，物流企业管理人员可以通过在实现预算这一阶段过程中，各个部门在完成预算过程中所消耗的资源等数据来分析现实和预算的差异，差异不大的继续保持，差异较大的需要仔细分析，然后进行改进，最终使得预算能较为准确地评估。

2.事中成本控制。

（1）订单成本控制。随着社会的发展，网络已经基本普及，如果订单信息传达不够快，上下游交流不够方便，那么会延迟发货，占据一定的仓储空间，造成成本的浪费。所以企业要以最快的速度完成客户的订单，这样不仅满足了客户的需求，也节省了企业的成本。通过加快信息的交流和订单的处理速度，不仅对企业的成本控制有很大的帮助，还能给客户更好的消费体验，对客户以及企业都是一种较大的增益。

（2）货物运输成本控制。货物运输成本是物流企业成本中重要的一块内容，运输成本一般包括车队、燃料、设备维护、劳动力、保险及各类安检等。物流企业的运输是尤为重要的一环，关乎着公司能否正常运营。物流企业的物流总成本不仅包括运输人员的薪酬、车辆的燃油、车辆的维修，还有相关的管理费用，以及那些在运输途中货物丢失或损坏的费用，这就要求企业要对运输阶段有足够的了解，制订有针对性的合理运输计划。运输成本的影响因素有很多，如运输距离的长短、运输货物的重量、货物丢失或者损坏的补偿等。企业应该采取集中运输的方式，首先整理最佳的行车路线，然后将商品集中运输，这个过程的运输量较大，但可以节省可观的成本。

（3）仓储和库存的成本控制管理。仓储过程容易产生库存过多、积压商品损坏等问题，所以在面对仓储问题时，也要进行适当的规划，制定相应的管理办法。不仅要从真正意义上控制仓储成本，还要能有效地控制风险。企业可以考虑和供应链各节点之间通力协作，采用联合库存管理的模式。联合仓储管理是实现企业和供应链各节点之间紧密联系的一种管理方式，能使企业和供应链各节点企业之间实现信息共享，达到效益最大的共赢效果，合作方以互惠互利、实现共赢为前提，建立协调管理机制，根据现有的库存数据来对未来可能的数据进行预测和计划，然后制定计划目标，建立信息网，实现信息共享，最终促进物流企业和节点企业的共赢。

3.事后控制。

（1）客户角度。企业的经济收益来源是客户，物流企业更是如此，所以物流企业一定要以客户为主要目标，最大可能地满足客户的要求，这样才能和客户之间产生相互依赖的稳定关系，从而减少企业市场开拓的费用，也间接地降低了成本。企业可以设置多种关于售后、意见反馈的方式，整理客户的意见和反馈，并且给予客户优质的售后服务，这不仅仅能留住更多的客户，还能根据市场进行产品的改进，吸引更多客户，既保证了物流企业的服务质量，还能更好地提高客户数量和稳定关系，实现客户和企业的共赢。

（2）内部角度。物流企业运营的机制就是快速运作，企业在能保证为客户提供优质服务的前提下，也要保证提供服务的速度。企业可以在内部实行一个绩效评价，如用交货率来进行考核。企业在为客户提供高质量的服务同时，也要尽可能在第一时间发现客户需求，第一时间配送货物，第一时间送达客户手中，同时要保证质量。快速配货能降低库存成本，还能吸引客户，满足客户要求。要保证商品及时送达客户手中，尽量做到完好无损，结算正确无误，产品数量、质量完全符合客户需求。这些问题的实现，依赖于企业和供应链之间的协同合作、信息共享，只有这样才能更好地完成企业的工作，促进供应链一体化的发展进程。

（3）财务角度。物流企业为降低企业成本以及供应链物流总成本，寻求企业利润最大化，应建立严密的成本控制监督体系。在企业运行过程中，严格监管每一笔支出和收益，及时地更新仓储数据和收入数据，然后针对其中超额的支出差进行分析，使企业的运行能更加合理，并且有效控制成本。

（4）发展角度。企业在发展的过程中都要进行对未来的规划，物流企业更需要如此。企业的规划可以维持在供应链中的优势。随着信息时代的与日俱进，物流企业的发展也迫在眉睫。物流企业可以与供应链各个企业之间进行更好的信息共享交流，从而实现协同运作，互利共赢，降低物流成本。

四、结束语

现阶段关于物流企业成本控制的研究已经证明，基于供应链视角的成本控制策略更符合我国物流企业的现状，企业管理人员采用传统的成本控制方法，使我国物流企业的成本很难得到有效的控制。本文基于供应链视角的研究，证明了我国物流企业存在的根本问题，是没有认清企业是作为供应链中一个节点的事实，因而在物流企业的供应链中，建立一个完整的、准确的信息共享平台是非常必要的。

参考文献：

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[5]陈少勇．金融资产概念探析[J]．汉口学院学报，2014(1)：29-32.

作者：杜聪

第三篇：浅谈物流企业供应链模型的构建

摘要：本文以物流企业供应链为研究对象，对物流服务供应链和产品供应链进行了分析对比，发现两者的理论模型皆不能完全适用于物流企业供应链。本文分析了物流企业的利益相关者，重点对供应商和用户两部分进行了讨论，将物流企业的供应商分为服务供应商、管理系统供应商和日常消耗品供应商，其中服务供应商又分为物流服务供应商和辅助业务供应商，将用户分为个人用户和非个人用户。之后借鉴物流服务供应链模型与产品供应链模型，提出物流企业供应链由供应体系、核心企业体系、辅助业务体系和需求体系四部分组成，并以德邦公司为例，阐述了物流企业供应链的模型。

关键词：物流企业；供应链；模型

一、引言

2014年，我国物流业的增加值为3.5万亿元，占服务业增加值的11.6％，占GDP增加值的5.6%，物流业作为服务业的重要分支，正发挥着重要作用，国民经济要发展，物流必须先行，供应链是生产及流通过程中所涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。物流企业为满足用户需求，进行仓储、运输、库存、订单处理及相关信息管理等活动，所产生的结果就是物流服务。物流企业在为用户提供物流服务活动中，与其他企业形成各种合作关系，形成的功能网链结构就是物流企业的供应链。服务供应链是与产品供应链相对的服务行业的供应链，物流服务供应链是服务行业供应链研究的重点，是服务供应链基本理论和物流行业具体实际相结合而逐步形成的。目前，物流服务供应链还没有标准的定义，较为完整的定义认为物流服务供应链是围绕物流服务核心企业，以客户物流服务需求为出发点，通过对服务流、物流、信息流和资金流的控制，整合链上所有物流资源，将服务能力管理、服务流程管理、服务绩效管理和顾客价值管理集成，创造从物流分包商到物流需求方物流服务增值的完整功能网链结构模式。由此可知，物流服务供应链是以完成物流服务需求为目的而形成的企业间资源网络，研究的是物流企业服务功能的获取和配置过程。物流企业作为一个经济组织，要想取得好的发展，就应该进行良好的组织建设，为物流服务的形成、管理和消费过程做支撑。为了获得竞争优势，企业间会形成各种合作关系，物流服务方面的合作仅是其中一部分。要构建物流企业供应链，就要明确链上可能会有哪些性质的企业以及各企业所起到的作用。

二、利益相关者分析

Freeman在1984年提出利益相关者的概念，他认为利益相关者是能够影响组织目标实现或被组织实现目标过程所影响的任何团体和个人。Clarkson将利益相关者进一步具体化，认为利益相关者是在企业中投入了一定的财务资本、实物资本、人力资本或其他一些有价值的东西，并因此承担了某些形式的风险的团体或个人。这两种表述在利益相关者概念表述中最具代表性。据此将组织的利益相关者分为三类：第一类是内部利益相关者，他们对组织进行资本投资、经营和工作；第二类是外部利益相关者，他们与组织有经济往来，如客户、债权人、供应商、零售商等；第三类是共同利益相关者，他们和组织在社会利益上有关系。本文主要关注物流企业的经济依赖性利益相关者，其中以供应商和用户为分析重点。不同性质的供应商对物流企业的供给类别不同，在企业运行中起到的作用不同，本文将供应商分为三类：第一类是服务供应商，物流企业通过对这些企业服务功能的集成，增强了自身的综合服务能力；第二类是与物流企业在管理方面合作的企业，为企业提供诸如管理咨询、信息技术等专业性服务，帮助企业提高效率、增强发展活力；第三类是日常消耗品供应商，它是最普通但也是企业运行过程中必不可少的部分。物流企业的服务产品，由两部分组成：一部分是物流运作，即货物的流动过程，用户不直接参与，但这是物流服务的本质；另一部分是用户服务，直接与用户接触，对影响用户的满意度有重要影响。因此，将企业的服务供应商分为两类：一类是功能性物流服务供应商，如运输企业和仓储企业，增强物流企业的物流运作能力；另一类是业务合作商，它们为物流企业提供辅助性业务，使物流服务产品更具活力，如与第三方网络平台合作，扩大了市场范围，增强了物流企业的服务能力。用户根据组织归属，可分为企业用户、政府用户和个人用户等，对于物流企业来说，个人用户非常零散，每次的货运量小且较为灵活，对物流服务的需求水平较低，而企业用户和政府用户都是以组织为单位向物流公司发出服务需求，在货运量、服务水平方面都与个人用户有很大差别，因此，本文将物流企业用户分为个人用户和非个人用户两类。

三、物流企业供应链构成分析

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，由此可知，产品供应链一般包含上游供应体系、核心企业体系、下游分销体系和需求体系。LisaM.Ellram在分析了产品供应链的H-P模型、SCOR模型和GSCF模型后，提出了服务供应链的基本模型：功能型服务供应商→服务集成商→消费者。物流服务供应链的基本结构是“集成物流服务供应商的供应商→集成物流服务供应商→制造、零售企业”，其中集成物流服务供应商的供应商指传统的功能型物流企业，如运输企业、仓储企业等。薛晓芳等在PSS思想下，构建了物流服务供应链的新模式：产品服务商→物流服务集成商→客户。功能型物流企业、物流服务集成商和物流客户是物流服务供应链的利益主体。企业要将服务产品推向市场，并且创造不错的业绩，就需要取得广泛的用户支持，这就相当于服务产品的营销过程。服务产品不可储存，它的交付和消费过程同步进行，不能一级一级传递，制造产品的分销商、零售商模式并不适用。服务产品要想赢得市场，就要使用户在与企业的交互过程中获得有良好的体验，物流运作之外的辅助业务建设就变得尤为重要，它直接影响用户对企业服务水平的评价。通过分析，本文将物流服务供应链分为四部分。供应体系包括功能型物流服务供应商和日常消耗品供应商，在这些供应商的支持下，物流企业才能够为用户提供服务；核心企业体系由管理系统供应商与物流企业构成，管理系统供应商帮助企业进行自身建设，增强企业对链上资源的协调控制能力；辅助业务体系由企业的业务合作商构成，强化物流企业的用户服务能力，创造与用户的良好接口；需求体系包括企业用户和个人用户。物流企业的运用模式为市场拉动型，只有市场有需求时，服务才有价值。因此，需求体系是供应链的终点，也是起点。

四、物流企业供应链的构建

本文以德邦物流公司（简称“德邦”）为例，对物流企业供应链进行分析。德邦是我国综合性物流企业的代表，具有零担、快递、整车、仓储供应链等多元物流能力，主要的服务产品有整车运输、精准业务、电商尊享、标准快递和代收货款、保价运输、安全包装等增值业务。为了增强竞争优势和综合物流能力，德邦与众多企业形成了合作关系。普洛斯公司为德邦提供具有全球领先水平的现代物流设施，在它的配合下，德邦已在全国十多个城市建立起配送枢纽；沃尔沃卡车在运输行业有丰富经验，为德邦提供先进的技术和完备的解决方案；IBM公司为德邦提供业务咨询、信息技术和研发帮助，增强了企业活力；甲骨文公司为德邦提供企业软件的支持，如数据库软件的咨询、培训等。2015年德邦入驻菜鸟网络，为天猫、淘宝等平台商家和消费者提供大件物流服务，2016年德邦与整车经纪平台福佑卡车在物流运输服务方面达成合作。此外，德邦还有众多消耗品供应商，如上海物豪塑料有限公司、广州九恒条码有限公司等。上述企业中，普洛斯和沃尔沃卡车为功能性物流服务供应商，上海物豪塑料有限公司和广州九恒条码有限公司为消耗品供应商，这两类供应商构成德邦公司的供应体系；麦肯锡、IBM、甲骨文和安永公司为管理系统供应商，它们和德邦公司构成供应链的核心企业体系；菜鸟网络和福佑卡车为业务合作商，属于辅助业务体系。通过上述讨论，建立以德邦公司为核心的供应链，如图1所示。通过模型可以看出物流企业供应链整合了物流、信息流、资金流、服务流。当用户有物流需求时，可以直接向物流企业下单，或通过第三方平台下单，物流公司取到货物后，根据用户要求提供相应的物流服务，在规定的时间内将货物送到指定地点，这就是物流过程。核心企业要想充分调动供应链上的资源，就要同链上的企业进行积极有效的信息沟通，要提高物流服务的质量和效率，就要积极推进物流过程透明化，加强对物流订单的跟踪与反馈，因此对信息进行收集、整理、分配和控制是供应链管理的重要内容。资金流是伴随经济交换活动产生的，用户可直接将现金交给物流公司，或通过第三方金融机构将钱转给物流企业。核心物流企业作为物流服务集成商，要对服务能力、流程、绩效和价值进行管理协调，企业间的服务交互所形成的服务流，是物流企业供应链与制造企业供应链的显著区别。

五、结束语

本文从企业运行的角度对物流企业供应链模型进行研究，在分析了物流服务供应链定义和产品供应链相关理论后，首先分析了物流企业的利益相关者，根据供给的性质，将物流企业的供应商分为服务供应商、管理系统供应商和日常消耗品供应商，其中根据物流服务产品的性质，将服务供应商分为功能性物流服务供应商和业务合作商。根据组织属性，将用户分为个人用户和非个人用户。其次将物流服务供应链模型与理论研究相对成熟的产品供应链模型进行了对比，并结合物流企业的特点，提出物流企业供应链由供应体系、核心企业体系、辅助业务体系和需求体系组成。最后以德邦公司为例，构建了物流企业供应链的模型，并分析了链上的物流、资金流、服务流和信息流。

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作者：李鑫