施工企业推行问责制范文

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近年来，施工企业纷纷进行改革，逐步建立了现代企业管理制度，加强了项目成本管理，但在选人、用人以及过失管理者惩处等方面机制仍较陈旧，方法仍较老套。如个别领导投标时的一次决策失误就可使工程未开工就亏损上百万甚至上千万，一个项目经理的选用错误，可使本能盈利的项目成为严重亏损项目，使安全质量问题由“端倪”成为“漏洞”，继而“漏洞”又成为“窟窿”，并且严重影响企业的信誉，而企业也只能“秋后算帐”给个行政处分或调离岗位。如何减少或避免此类事情的发生，本人认为推行问责制能起到一定作用。

一、推行问责制的必要性

首先，推行问责制将使企业管理更加科学化、规范化、透明化，更大程度地调动每一位员工的积极性。同时也使各级管理人员、专业技术人员和作业层人员备感责任重大，从而更加兢兢业业地努力工作，尽一切可能避免失误、损失和亏损的发生，为国家、企业、职工谋求最大利益。

其次，推行问责制可切实改变各级管理者的工作作风。许多企业制定的很多制度，措施不是不科学、不先进，而是因为难以落实，无法发挥其应有的作用。推行问责制，就可利用这支“铁手腕”，不光看一个人说的怎样，更要看干的怎样，哪一级出了问题就追究哪一级的责任，杜绝扯皮、推诿现象的发生。

再次，推行问责制，有利于提高员工参与企业管理的积极性，“自下而上”构建起庞大的监督网络，帮助企业规避风险，减少损失，上级还能从“民意”中及时发现“问题人员”，也可阶段性预警企业面临的种种问题，避免最终不可救药，一命呜呼。

二、如何推行问责制

（一）明确岗位责任。要通过机构改革的“三定方案”、工作分工和工作责任，对各岗位作出尽可能完备、细致的规定，要明确党政之间、不同层级之间、正副职之间的责任，以便在实施责任追究时能够确定相应的责任主体，也让员工真正领悟自己岗位所负责任的内涵，认识到履行责任的重要性和必要性。

（二）明确工作事项。对年度工作，要根据公司发展规划，制定明确的目标和指标，如施工产值、任务开发、综合效益、安全质量等。对日常工作，要求机关各部门和各项目部根据年度目标，每月底上报次月工作计划，由办公室汇总后用电子邮件下发，月底对照月初工作计划进行总结和分析，再制定下月工作计划。为什么我们常遇到更换一个项目经理或部门负责人，都会暴露出许多问题，其原因就是我们许多事情未能跟踪落实，一些问题一直捂着，换人之后才暴露出来，有时等发觉之时已非常严重。

（三）制定问责文件。在问责文件中，一是要确定问责事项，明确发生什么样的情况或事情启动问责程序；二是要规范问责程序，就是要规定在问责事项发生后，谁来启动问责程序，如何确定问责对象、如何核查、如何追究等；三是要充分保证被问责人的申辩和申诉权，问责决定作出后，被问责人在一定时间内享有申诉的权利。

（四）实施问责。就是在平（日）常工作、年度考核和监督检查中，当发现问责事项后，相关部门依照问责文件启动问责程序，依据岗位职责和工作安排确定问责对象，并做到问人与问制同时进行，在事情发生后不仅对人进行问责，还要进行制度层面的问责，进而进行制度的改进，不能白交学费，要研究产生事故的根源，看问题究竟发生在哪个环节？是制度存在缺陷，是执行不力，还是监督未能到位。

（五）加强配套制度建设。问责制的真正实行，还需要健全相关配套制度予以支持。要本着与时俱进的原则，对现有的规定、制度认真进行清理，该修改的要修改、该整合的要整合，以增强其适应性（针对性和可操作性）。要本着开拓创新的原则，有针对性的推进相关制度建设。既要着力解决有关问责的实体性规范的空当问题，又要着力解决现有制度有关问责规定的细化和配套问题，还要着力解决确保问责制度都能得到有效的运用和执行的程序和机制问题。一般应建立或修订员工处罚条例、安全质量管理办法、项目成本管理办法、党委会议事规则、总经理办公会议事规则、人事管理办法等配套制度。

（六）营造问责文化。在问责制度和相关配套制度建立之后，单位领导要带头大力倡导并实施问责制，从而变成为大多数员工共同遵守的制度，必须让全体员工尤其是中高层管理人员参与进来，让员工感到自己参与了公司管理，从而营造出问责文化。具体做法：可以运用各种方法和工具，让单位领导和大家一起认真地思考和研讨：我们为什么要问责，我们为谁问责，我们问责的目的是什么？我们如何达到目的？我们以什么样的态度和观念来对待问责？我们的公司应该提倡什么？不提倡什么？……

三、推行问责制应注意的事项

（一）问责事项要抓住根本。问责，不能不分轻重大小把单位所有问题统统拿出来问责，什么问题都问责，其结果往往什么责都问不成。因为，人无完人，任何人在生活、工作中都难免会有过错过失，如果都拿来问责的话，那将出现人人都被问责的局面，这显然是不可取的。再说，这么大的工作量也无法完成。所以，对应当问责的问题和事项必须设立门槛，只有那些事关全局、比较典型、比较严重、不良影响较大的问题或事项，才能拿出来问责。如年度工作责任目标任务无正当理由未能完成；重大决策程序执行不力，个人独断专行，导致重大决策失误的；选拔任用干部违反规定程序、原则和纪律的；任职区域内发生重特大安全、质量、行车责任事故的；发现严重违反财经纪律行为或项目严重亏损、潜亏的；商务活动中违反规定，造成重大损失的等。

（二）责任核定要过程与结果并重。在问责事项发生后，不光看事情的后果，还要看员工处理事情过程中的态度和行为是否及时、努力和负责，要把这些因素在核定责任时考虑进去。在事情发生后积极施救是职责所在，而瞒报事故，给企业带来进一步的损失的，就是对企业、对自己的不负责任。如果在事情发生后，员工做了他能做的一切，那么责任就该相应轻一些。如果采取不作为的态度，或者试图隐瞒事实，就应该不折不扣地加以问责。问责的目的不是为了问责而问责，而是为了教育和帮助员工。

（三）问责程序要可行和具有严肃性。要按照宁缺无滥的原则，力求做到每一个条款都是可行和管用的，没的把握落实的条款宁可缺少。在现有情况下，有充分把握能做到什么样子，就做出什么样子的规定，必须把理想化的、形式主义的水分充分挤干，决不能放弃可行性原则去求完善、求严厉。同时，问责程序一旦颁布，那么就必须下决心狠抓落实，要坚决维护其严肃性，决不能把它当做摆设或宣传工具。

管理的终级目标是解决问题，而问责制在一定程度上有助于实现这一目标。因此，施工企业推行问责制，一方面要充分发挥其有利于企业管理的积极一面，要让问责制的严肃性和威慑力弥补企业管理存在的缺陷和不足，促进企业管理水平的提高，增强人员的责任感和使命感；另一方面，要坚持实事求是的原则，结合实际，积极探索，不断创新，逐步完善，让其成为促进企业健康、持续发展的又一动力。