企业管理范文

进入21世纪，全球经济一体化以及迅速多变的环境，冲击着传统的企业管理理论和方法。石油、石化重组改制上市后，迫使石油企业必须按照市场经济模式和国际惯例规范运作，对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式带来了一系列新的挑战。建立一个与现代企业制度相匹配的企业内部管理制度，实现管理创新，从而增强核心竞争能力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，已成为当前石油企业改革和发展过程中迫切需要解决的问题。

企业的生存与发展的基础在于创新，持续不断的创新是其生存与发展的根本保障，特别是在当今经济全球化，信息网络化的今天，创新能力的强弱是衡量企业的核心竞争能力的最重要的标志，也是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。因此，研究企业的管理与创新的理论和方法，对增强企业的创新意识，提高企业管理创新能力具有十分重要的意义。实现石油企业的全面管理创新，就必须从如下几个方面着力：

一方面是管理理念创新，管理理念创新是管理创新的先导。管理创新首先要注重管理观念创新，转变观念是管理创新的最直接动力。从国际环境看，自20世纪90年代以来，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看经济体制尚处于转轨时期，政企分开的制度环境正在建设过程中，企业制度双轨制并存并呈胶着状态，传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。因此，必须吐故纳新，树立市场观念、竞争观念、效益观念、信息观念、战略观念、营销观念、人才观念等各种以社会主义市场经济为核心的新理念，只有这样才能适应迅速变化的企业内外环境石油、石化重组改制上市后，面对入世后的机遇和挑战，迫使石油企业必须按照市场经济模式和国际惯例规范运作，对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式带来了一系列新的挑战，只有通过管理理念的创新才能引发管理活动其它方面的创新活动。首先要树立强烈的市场经济竞争观念。受传统计划经济体制的影响，从企业领导到广大员工都缺乏一种创新意识。随着体制转轨，企业要生存发展就必须面对市场，根据市场需求不断推出自己的管理模式、管理理念和管理手段，以适应市场的需求，要走在市场的前头。其次在管理创新过程中强调“人本主义”思想。长期以来，传统的管理重物不重人，只重视管理制度的作用，而忽视人的作用。创新说到底是一个改变人的思想的过程，人是其中的主体，我们要依靠人，改变人，发展人。管理者应把主要精力放在培植管理文化和组织的价值观上，最大限度地尊重人、关心人，使人具有身份感、地位感和归属感，在管理过程中重视调适人际关系，组建有合力的工作团队，并以此形成组织的凝聚力，提高管理活动的精神培育、智力开发、技术创新的功能。第三要摒弃“求稳怕变”的观念，培养勇于变革的精神，树立敢于变革、敢于创新的理念。石油行业的垄断经营和油田企业的封闭经营由来已久，这是计划经济体制下的必然结果。目前油田企业仍然是区域性经营，油田企业“割据”。市场经济要求破除封闭实行开放，以竞争求生存和发展。在知识经济时代，市场信息瞬息万变，企业要发展必须摒弃“小富即安、小富即满”的思想观念，树立敢于变革和敢于创新的理念，只有这样，才能在市场经济的激烈竞争中获得一席之地。

另一方面是组织结构创新，精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。重组改制前石油企业存在着庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多。在调整战略方向、精简组织结构、畅通管理体系的大环境背景下，为了适应市场经济和先进生产力发展要求，石油企业在改制的前提下，通过剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业得以轻装上阵；同时，又能按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来，强化生产过程研究、经营决策、技术研发和生产过程之后的经营职能，使企业组织结构具有高度适应失常经济的能力。今天，随着石油企业业务流程的信息化、标准化、专业化、市场调节化以及全球一体化的加速进程，石油企业的管理创新已经通过削减中间管理层次，推进井区化管理模式，使管理组织结构由原来的“高耸型”结构向“扁平型”结构再造，这样使成本大大降低，效率大大提高。随着知识经济的发展，企业组织发生了变革。工业社会的典型组织是科层制，这种组织结构有利于分工明确，量才用人，职责清楚，以及权利的上下垂直分配，等级清楚，能够提高工作效率，但是该结构已经不能适应组织进行创新的需要。有层次的网状结构更加有利于信息和知识的交流以及新知识的产生和传播。对石油企业来说，上市公司形成事业部和生产作业区相结合的管理体制，按照扁平化、专业化的管理模式重组内部组织结构，对油气生产单位实行以油藏为单元的产量、成本目标管理；对炼油化工企业实行利润、成本目标管理；对勘探、产能建设、科研等单位实行项目管理。存续公司实行母公司或母子公司管理体制，对下属单位按法人或模拟法人管理，实行企业化经营、市场化运作，推行分灶吃饭、独立核算或模拟独立核算、自负盈亏。当然组建企业集团，不是越大越好，而是要有利于企业的机制创新、技术创新和管理创新等。企业集团中资本的联合和集中是手段，目的在于技术的联合和集中，有利于提高生产和竞争力。由领导层把各个职能部门组合为协调一致的整体。同时，集团的新活力来自信息的集中和智能的交流，使知识充分的发挥积极作用。

第三方面是科技创新，随着经济的不断发展，企业的发展不再是取决于硬件技术的数量、规模，而是直接取决于知识、技术创新。创新是企业的核心，是经济增长最主要的动力。毋庸置疑一个企业的盛衰兴亡与它的技术创新能力有着密切的关系，对石油企业更是如此。技术创新是管理创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。

石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向，以提高核心竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法为手段，推动石油企业发展，在知识经济时代，石油企业要利用电子信息技术提升传统管理水平，大力推进以“数字油田”为核心的信息化战略，运用地理信息系统和遥感、全球定位系统等定量化现代技术，实现油气勘探开发、显示油气藏储存的几何形态与油藏属性参数分布特征的油藏三维可视化；通过将油田生产信息与地质信息叠加在三维空间模型上，为油田开发的优化决策提供直观、动态的信息，以实现控制注水、调控产量、提高采收率的目标；通过集输设备管网密集矿区信息和油气管线信息，建立起“数字矿区”和“数字油气储运”，形成数字规划、管理、安全监测、设计制图的能力。依靠管理技术的创新来实现管理效益。

第四方面是激励机制创新以及文化创新，在经营考核上要做到奖优罚劣。竞争力的实现重在发挥调动广大基层单位的积极性和创造性。在人才管理上做到优胜劣汰，物有所值，要建立一套有效的员工激励机制，激发和调动员工积极性，要建立有效的人员配置机制，对员工进行合理配置和组合，建立合理的报酬机制，通过调资和奖金分配与个人能力和实际表现挂钩，或对特殊人员实行特薪等办法，调动员工的积极性，建立有效的考核机制，对员工进行德、勤、绩的全面考核，通过考核奖优罚劣，进一步提高员工的创造积极性，要建立有效

的精神激励机制，从满足员工的精神需要出发，尊重、理解和关心员工，激发员工的上进性和积极性，增强企业的凝聚力和战斗力，进而促进企业的体制创新。在此基础上首先确立企业的价值观。企业文化的核心是企业的价值观，企业的价值观是形成企业精神、树立企业形象、增加企业凝聚力以及形成企业良好风尚的基础，它往往为企业确立了前进的目标并确定了员工的行为准则。其次，继承发扬奋发图强、艰苦创业的好传统好作风。树立以艰苦奋斗、敬业勤业、严细认真、顾全大局、团结协作为荣的好风气。继承发扬石油工业的优良传统，增强行业荣誉及新时代的使命感和责任感，形成当今石油企业创造力的主要动力和凝聚力。再次，加大智力投资，加强文化建设，畅通信息渠道，活跃创新思想。如创造多种形式的进修学习条件，举办多种多样的技术创新竞赛和合理建议活动，开展多种多样的技术讲座、技术交流及学术交流活动等。通过这些活动，使企业具有更深的文化底蕴，滋养着每个成员，提供着永不枯竭的创新源泉。

一、今年的经营工作方针和企业管理指导思想。

今年的经营工作方针是：“夯实基础狠抓质量强管理，构建和谐增收降耗创效益”。

企业管理的指导思想为：“立足内部挖潜，打好基础，向管理要效益，走质量、品种、效益稳定发展型的路子。”以提高企业经济效益为中心，从强化企业基础管理入手，以深化专业管理和现场管理为重点，通过“一治理、二整顿、三改进”的措施和手段（即彻底治理环境的脏、乱、差，整顿劳动纪律和工艺纪律，改进劳动者的工作责任心和思想观念，改进产品质量，改进对用户的服务），为实现本年度企业经营目标打下良好的基础。

二、认真抓好企业管理的基础工作。

根据我厂管理工作现状，今年企业管理工作的重点应放在加强基础管理上，全厂各车间科室在2月底以前要对各自管理工作进行一次全面的清理，从存在的问题和矛盾着手，认真分析找管理之不足，从每道工序上找差距抓管理，树立下道工序就是用户的思想。从用户的要求上找差距抓管理解决质量之不足，从安全、消耗、效益上找差距抓管理；从职工思想动态、劳动表现上抓管理，针对问题进行整改。当前加强企业管理基础工作的主要内容和具体要求是：

1、逐步建立和完善工厂管理标准化体系，使管理工作有章可循。企业的产品必须按标准组织生产，质量才有保证。生产过程、工序要求，操作要求等应有明确的规章说明，建立起以技术标准为主体、质量标准为保证、包括管理标准、工作操作标准、安全生产标准在内的标准化体系。过去工厂的各类制度也订了一些，但未形成体系，监控方面如何逗硬不配套，这次基础管理工作，要把制度建设从奖罚配套着手，形成可操作性，办得了多少订多少，逐步完善，反对搞形式主义。

2、严格计量管理，对计量薄弱环节要加强研究，制订措施使工作到位。扩大计量业务范围和准确性，搞好计量台帐、数据的统计、分析和储存，使其有效地为生产经营和财务核算工作服务。

3、搞好信息管理，按生产过程建立完善各种原始记录、凭证、台帐和统计报表资料。做到准确、真实、及时，以便使用方便，管理有效。

由于社会的文明、科技的不断发展，人类的需要也越来越高，由此一个企业的管理者必须具有不断创新的思想，不断学习现代的管理知识，运用最新的管理方法和管理手段。

应该承认，我国企业管理者的素质是不高的，管理艺术也比较欠缺。因此，在新的历史时期，培养和提高我国的管理人才或企业家是多么迫切，多么重要。能否建立和培养一支现代化企业家的队伍，成为建立社会主义市场经济，提高经济素质、企业素质和两个根本转变的关键。日本管理专家廉田胜说："企业成功与否，经营领导占70%的作用，尤其他们的管理思想、思维方式又是重中之重。所以，培训提高管理者，使其具有正确的管理思想是一个前提。

说到现代企业制度建设，人们更多的是联想到国企改革，想到产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学，各种研究企业体制机制问题、如何摆脱国企困境的文章也随处可见。然而，从企业微观情况出发，着重企业内部规范化管理问题及实务的研究并不多见。从企业内部入手，进行规范化管理，建立现代企业制度是中国每一个企业都需面对的问题，更是中国众多成长中企业面临的紧迫性问题。

一、管理者要以身作则，身先士卒，做员工的表率。管理者在员工的心目中，显而易见是公司的形象代言人。因此，管理者的工作热情、精神状态及一言一行直接代表公司的面貌和形象。所以，作为管理者，必须对自己高起点、严要求，以身作则。管理者绝不能把从事管理工作当成是对自己工作的优厚待遇，而应理解为是一种更严格的要求。实际上，管理者就是员工的一面镜子，员工会常常照着这面镜子来检点自己。作为管理者，更应不断擦去镜面的污点，不断克服自己的缺点，成为员工的表率和楷模。

二、坚决贯彻执行高层领导决策。公司的高层领导是公司的决策层，中层管理者是决策的实施层。实施层的工作直接决定高层领导决策精神是否能贯彻到每一个员工的心中。如果管理者只是机械地把高层领导决策的语言形式转述给员工，那他就只是一台“录音机”的功能了。决策下达的目的是为了实施，怎样监督员工实施才是管理者最重要的工作。若在实施过程中，遇到自己解决不了的困难，应及时把情况反馈到决策层，让决策层根据反馈的信息再次论证其决策的正确性和可行性，在此过程中，还应正确对待员工对决策的反响，并把高层的正确决策一如继往、坚定不移的贯彻下去。

三、创造良好的工作氛围，提高员工的思想境界。怎样去培植员工的工作热情是衡量管理者管理水平的又一个重要方面。首先，作为管理者必须把握公司的培养方向，并通过多种教育方式对员工进行思想教育和养成性教育，培育员工良好的社会风尚和道德情操。只有这样，员工才能树立正确的人生观和价值观，并把良好的品德当做自己的必备品格。要通过创造良好的工作氛围，增强员工“司兴我荣，司衰我耻”的集体主义感，激发员工的工作热情。这不仅有利于开掘员工积极向上的工作热情，也有利于增强决策者的信心。

四、坚持以人为本，目的是要不断增强企业的核心竞争能力。

中国入世，面临激烈的人才竞争。我们的企业有没有良好的吸收人才和资本的能力，企业人才和资源有没有良好的凝聚力和战斗力，对于企业的核心竞争能力至关重要。我们必须进一步提高认识，深化改革，采取措施培养人才，用好人才，吸引人才，留住人才。国有企业要在激烈竞争中，争取主动，必须树立人才是企业资源的观念，树立企业领导者是企业成败兴衰关键的观念。人力资源管理，要实现从人事走向人本，从培养走向聘用，从“近视”走向“远视”从中国走向全球的变化。要看到人才是企业最大的资本，注意把人安排到最能发挥其能量的地方；人才的价值，不仅体现在当前的价值水平上，更重要是发挥他潜在能力。道德是人修身立业之本，是人理想信念的基础，是解决怎样做人问题的根本所在。企业管理者和被管理者的素质是决定一个企业能否持续发展的资本。基层管理者应注重专才；高层管理，则强调通才，必须具有较强的创新意识，善于总结经验，勇于突破自我。坚持“以人为本”，提升企业的核心竞争能力，管理者必须进一步增进科技意识，从思想到行动，真正转移到依靠科技进步和提高劳动者要素质的轨道上来。科学精神的精髓是求实创新，我们一定要认真自觉地学习科学知识，树立科学观念，掌握科学方法，提高干部职工的政治素质和业务能力。

管理学大师彼得·德鲁克指出，我们正处于一个“巨变的时代”，知识成为最关键的社会经济资源。企业所面对的是全球化的竞争，创新和处理速度成为企业成长的关键因素。

一、知识先导型企业的产生背景与内涵

在全球经济一体化、客户需求多样化和产品生命周期缩短的背景下，激烈的市场竞争在深度和广度上推动了信息技术的应用，使企业组织向数字化、网络化、知识化、虚拟化和全球化方向发展。这些趋势对传统的经济管理理论提出了挑战：（l）在目标模式上，企业组织从单纯追求利润最大化的经济目标转向更注重创造客户价值等社会目标，承担企业组织的社会责任，实现双重目标的统一。（2）在组织模式上，精简管理层次，从金字塔式的纵向层次结构转向横向网络结构。（3）在效益模式上，从规模、质量型效益转向速度型效益。（4）在管理对象上，从有形生产要素为主转向更加注重无形生产要素的管理。（5）在管理方式上，从以前的“监督控制”转向为雇员提供合适的知识、数据和支持业务流程的工作环境，充分发挥雇员的创造性，最大限度利用其知识和专长，而不是强求雇员适合某些固定、僵化的管理模式（如表1所示）。

其中，管理对象上的变化尤其值得关注。很多资料表明，产品制造成本中原料和人工成本所占比例呈现逐渐下降的趋势。如在传统的钢铁业，美国钢铁公司在1980年雇佣12万工人，到1990年时产量不变，但只雇用2万工人。另据统计，在高科技的集成芯片制造业属于原料和能源的成本只有2％，绝大部分属于研发投资。很多有实力的企业的无形资产和有形资产的比例达到2：1或3：1甚至更高。知识资产和无形资产等让很多企业短时间内创造了传统方式无法比拟的价值，越来越多的企业开始意识到科技知识等无形生产要素对其生存和发展的重要性。

知识先导型企业，是指那些把知识看作获取长期竞争优势的关键因素的企业。这些企业能清晰认识属于自己核心能力的知识、现有知识和实现企业战略目标所需知识的差距，从而有意识地增强对知识的管理和培育，通过运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力。从某种意义上来说，希望获得长远发展的企业都应该是知识先导型企业，通过知识的学习、创新和应用实现企业远景规划和长远战略。

国内外的管理实践都出现了这种趋势。有调查表明，1999年度《财富》杂志评选的全球500强企业有26％已设立知识主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）职位，预计2～3年后这个比例会超过80％。这样企业管理层开始从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为主要核心的管理，转变为重点建设一个能支持沟通、建立人际网络、在工作中学习等知识管理内容的系统上来。国内以华为公司为代表的高科技企业也开始有意识地围绕知识组织管理。在进入第二次创业的时候，华为公司对过去10年的经营管理实践进行了总结，制定了指导公司发展的纲领性文件《华为公司基本法》，“知本主义”的概念被明确提出并贯穿其中，这部公司法的基本观点包括：知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素，主张给创造价值的知识劳动以合理回报，通过知识资本化和知识职权化实现知识的价值等。

二、识管理的微观经济学基础：知识资本理论

罗默（Romer）提出的新经济增长理论，将知识作为一种内生变量引入经济分析框架，阐述了知识在宏观经济增长中的作用，反映了经济增长范式的转变。知识资本理论试图从微观经济层面上阐述企业组织内部知识资本化的过程，并以此为基础来解释一些知识密集型企业的账面价值和市场价值间存在的巨大差额。知识资本，是指“由企业拥有或控制、可用于获利的、不具有实体性的资本投入”。这个定义把知识资本从传统意义上的无形资产拓展开来，将员工创造力和素质、企业领导能力、企业形象、甚至企业文化等各种决定企业竞争能力的因素包括其中，因而也就能较好地反映企业经营状况和股东利益。

阻碍民营企业发展的一个管理瓶颈是信任机制的缺失。本文通过对渭南市一些民营企业实例的分析，探索了企业信任机制缺失的原因，提出建立信任机制的关键是确认企业所有者和员工双方的利益一致。

一、新问题的提出

中国的民营企业近些年得到了快速的发展，以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看，2006年，全国共有2576万家个体工商户，户均资金近2.53万元；年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户，比上年增长15%，注册资金总额为7.5万亿元，增长22%。

民营企业自身的管理机制有许多优点，比如许多民营企业都是家族企业，家族企业在决策上大都采用中心集权式，凝聚力强，管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源，轻易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等新问题，这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中，一个很关键但又轻易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。

比如在陕西省渭南市的许多民营企业，往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高，同时老板整天忙于企业大小事务的决策，非常忙碌、辛劳，但决策效果却不一定非凡好的情况。员工对老板的决策不是非凡赞赏，却又不愿意提出自己的看法；老板看到员工只是机械式地履行职责，没有创造性和积极性，但却并不鼓励员工有自己的想法，也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏，老板抱怨员工工作不努力、不勤奋，员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差，不勤奋努力，给企业创造不出足够多的利润，所以难以改善员工的待遇状况，而员工则认为老板刚愎自用，制定的企业目标和管理制度不合适，体现不出公正合理，工作积极性不能被激发起来。这样的企业，就很轻易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等新问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等新问题，实际上这些全都和企业信任机制的缺失有关。

二、信任机制体现、实现着管理的多个职能

大多数管理学的学者都认为管理是和多个人的活动相关的，管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如，玛丽·帕克·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术；斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为，管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程；孔茨和韦里克认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理和对资源的利用有关，如帕梅拉·S·路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以，通过管理活动来实现企业的目标，是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动，就牵扯到授权、执行、沟通的新问题。授权、执行、沟通和信任机制有关，同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效，会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。

三、信任机制和企业文化有关

摘要：市场导向企业管理模式是一个新的管理概念，也是新的企业管理理念和方式。本文从市场及企业管理实践发展的角度，提出市场导向企业管理模式的概念，并对该管理模式的内涵做初步的研究。同时，对市场导向企业管理模式的实践问题进行了探讨。

关键词：市场导向；企业管理模式；市场导向企业管理模式

从生产观念到市场营销观念的转变实现了企业管理理念的根本性变革。企业家所关注的不再是企业能生产什么样的产品，或能生产多少这样的产品，而是关心顾客需要什么样的产品，及是否对市场的变化做出了及时的反应。适者生存，不适者被淘汰。企业在转变经营观念的同时，为适应急剧变化的市场环境，不断进行着企业管理模式的探索与创新。本文从市场及企业管理实践发展的角度，提出市场导向企业管理模式的概念，并对这一管理模式进行初步的研究。

一、市场导向理念是市场发展的必然要求

美国管理学家彼得·德鲁克(DruckerP.F.)认为，企业存在的目的不是追求利润，而是创造顾客。离开了顾客，离开市场，企业就失去其存在的意义。20世纪30年代西方买方市场的形成，促使西方企业管理理念发生了巨大的变化，市场营销观念、社会营销观念、大市场营销观念等相继出现，企业的任务和角色发生着深刻的变化。企业不但要研究顾客的消费需求，而且要关注行业的竞争状态；不但要参与国内市场的竞争，还要冲破国际贸易障碍进行国际化竞争。作为社会经济组织的基本单位，企业在追求自己目标的同时，还要担负起自己的社会责任：回馈社会、关爱人类、保护环境。企业要持续、健康的发展，必须快速适应市场，及时反映市场，并保持与社会的和谐发展。比较西方企业，中国企业的市场化的历史还比较短暂，从1978年改革开放算起到现在不过29年的历史。国内企业市场意识相对比较淡薄，市场反应相对滞后。特别是，中国在加入WTO5年后的今天，中国市场全面开放，中国企业在没有市场保护的条件下如何参与国内国际市场的竞争，对国内企业将是一个新的考验。因此，树立市场导向的企业管理理念是市场发展的必然要求，也是企业在竞争中发展壮大的必要条件。

关于市场导向的概念至今还没有统一的定义，目前较为流行且普遍被接受的定义：一是Kohli和Jaworski(1990)将市场导向定义为三种活动的集合：组织范围内与现有和将来消费者需要相关的市场情报的产生；这种情报在部门间的传播与扩散以及组织层面上对市场情报的反应能力。二是Narver和Slater(1990)把市场导向界定为一种组织文化，这种文化能最有效地诱发为创造对买方的较高价值所必需的行动。市场导向的实施是纯粹的行为主义，显示了战略性经营单位(SBU)在消费者导向、竞争者导向和职能之间协调方面相关活动中的参与程度。Narver和Slater通过实证研究得出市场导向是一维构成体，包括三个行为要素和两个决策标准——顾客导向、竞争者导向、职能间的协调、长期性中心和赢利性目标。这两个定义具有基本的相同点：关注市场信息的收集与传播，强调对市场变化的组织反应能力。从市场导向的定义可看出，市场导向的企业管理理念是企业灵活适应市场变化，创造有活力企业组织和创新企业文化的前提和动力。

二、市场导向企业管理模式

众多学者对企业管理模式进行了较深入的研究，并有了较明确的定义。所谓企业管理模式(EnterpriseManagementMode1)就是面向实际应用的，当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。并且，针对不同的时代和情境要求，对管理模式进行变革和发展是管理理论和方法研究中的永恒主题。自从有了企业生产和企业组织，人们从来没有停止过对企业管理模式的探索与实践，产生了像经验管理、组织管理、权变管理、文化管理、变革管理、人本管理等许多企业管理模式。这些管理模式在不同的时代和不同的经济技术条件下，对提高企业经营管理水平和促进社会经济的发展发挥了巨大的作用，但是这些管理模式仍存在着诸多方面的不足，归纳起来，有以下几个方面：1.没有充分考虑到市场环境因素对企业生存发展的巨大影响；即使考虑到了企业环境因素的影响，也只是从企业内部来审视外部环境的变化，造成企业被动适应市场。2.没有充分强调外部市场信息的重要性，致使企业缺乏根据市场变化做出灵敏反应的能力。3.忽视了企业组织的柔性化管理，企业组织没能克服金字塔型的指令式组织模式，不能发挥员工的工作潜能，影响企业对市场反应的灵敏度。4.以往管理模式没能很好地吸收新的科技发展所带来的管理思想、管理方法、管理手段的创新与发展成果，比如互联网技术的快速发展使人们的沟通更为便捷和及时，人们的市场观念发生了新的变化，如何顺应电子商务和知识经济的时代要求而适时探索出新的企业管理模式就成为企业管理实践的当务之急。

1企业文化在企业管理中的作用和地位

全球经济一体化为我国企业管理的发展提供了机遇，同时也使企业面临着种种挑战和困难。企业要想发展壮大，增强国际竞争力，就必须在经营管理上下工夫，学习先进的管理技术和体制.根据自身实际制定合理的管理体系，从而在国际竞争中获得成功。企业文化(包括企业精神、企业制度、企业行为、企业物质等)贯穿于企业经营管理的全过程中，它不是虚无形态独立存在的，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以及产生物质成果的过程当中。其中，制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。一个成功的企业，必然有一套完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念导人。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为企业文化导人建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”，才能使企业实现持续发展。很多企业以企业文化为主、企业管理为辅的配合也是成立的。在企业管理中，以企业文化教化和感染员工及客户，使社会认同这个企业文化的同时认同企业。企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点;而企业文化导人是企业倡导的“道德规范”，企业文化导入的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点。企业文化是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来。新形势下我国企业对内及对外的经济活动中更应该坚持和宣传自身的企业文化，因为这种企业文化是经过时间和岁月沉淀出的一个企业的精华，是一个企业能够在国内及国际立足的根本。通常企业文化决定着企业管理的特色和效率，决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为，一旦企业文化形成，人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理过程当中。这个过程是无法通过先构建管理模式与系统后再建立企业文化的顺序达成的。换句话说，当管理者试图去构建企业文化时，是依照他们的价值取向、文化倾向为核心，配以各种规章制度、管理行为作为骨架，紧紧地将核心包在其中。这种情况正如有些学者所说，企业文化是企业管理的灵魂。的基因决定了企业的个性不同，即文化差异。企业文化就像空气一样弥漫整个企业的角落，是一种摸不着、看不见的精神层面的东西，但它却是企业的灵魂。每当企业发生重大变革或发展的关键时刻，企业文化总是能发挥出巨大的能量。如企业从创办的第一天开始就把创新作为企业文化的灵魂，把创新作为一种目标并贯穿企业发展的整个过程，从产品研发、项目立项、市场开发、定位、内部管理到产业调整、资本整合总是敢为天下先，企业发展的每一步都离不开创新这个灵魂和基因，那么这个企业就会不断创造出奇迹和经典，不断显现出难以复制的企业个性和形象。“冰冻三尺，非一日之寒”。要做到文化的创新.不但需要文化日复一日、年复一年的积累和沉淀，更需要企业经营者和全体员_〔的共同重视和努力，需要企业内部专门机构的研究和运转，需要企业对文化的重视和资金投人，才能保障企业文化保持不断创新的动力和源泉。企业文化建设是一项任重道远的工作，加强企业文化建设，让企业的核心价值观、经营理念、管理哲学和行为规范等都融入每个员工心理，体现在员工的行为当中。以“融人每个员工心理，体现在员工的行为当中”为标准衡量企业文化的厚度，始终让企业保持活力。当前全球经济越来越一体化，企业在走出国门与国际接轨时，企业并购成为常事，对并购企业的文化整合更是迫在眉睫，纷纷提到议事日程，这需要通过中西结合的创新渠道来与国际企业文化接轨。相对于资本输出、管理输出、人才输出等一系列治理措施，文化的输出更是一个必不可缺的重要环节。而这一切都需要建立在企业自身文化创新建设和素质提高的基础之上，是企业、经营者和每位员工必须面临和引起重视的东西。

2企业文化的灵魂是创新

一个企业的成长过程，有快有慢，有好有坏，有高有低。通常我们评判企业的依据是看企业的业绩和一些数据，往往忽视了这些数据和业绩背后的因素，这个因素就是企业文化，它是企业成败的灵魂和基因。企业文化基因和人的基因一样，不同的企业基因也是不一样的，即使做同一行业的企业，企业会有许多共同的东西，但企业其中的差异会很大，差异就是企业基因的不同。

3结语

企业的发展靠的不仅仅是产品、技术、市场和管理，更需要内在的核心文化力的推动。企业文化可以扶持一个企业快速发展，也可以毫不费力地将一个企业快速打倒。面对经济全球化，要认真研究国际企业文化的差异，选择共性的东西，以创新为手段，整合东西方文化，做到不管是进来的还是出去的都能水土相符，使文化成为推动企业国际化的核心动力。制度和管理是有形的，文化是无形的。制度是基础、是硬件，文化是动力、是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理发挥作用。制度是企业管理的低层次，制度化的管理绝不是好的管理;管理的中级形式是管理人员所实施的管理;文化是企业管理的高级形式，因为企业文化靠管理者发起，是管理者的责任。因此，管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。

作者：农本帝单位：广西农垦糖业集团柳兴制糖有限公司

第一篇：会计在企业管理中职能转变浅析

摘要：

在以往传统的会计理念中，会计在企业管理中的职能主要为会计核算和会计监督，且会计核算侧重于事后核算。社会经济飞速发展，在新形势下会计职能的转变，从核算会计逐渐向管理会计转变，这是经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。文章对会计在企业管理中职能转变的可行性加以分析，对会计职能转变的意义加以阐述，并提出会计职能转变的方式。

关键词：

会计；企业管理；职能；转变

一直以来，在我国企业管理中，会计核算和会计监督是会计的基本职能。随着企业的发展和管理体系的建立和不断完善，如今在企业管理中，会计基本职能已经是其中非常重要的的组成部分。经济的全球化、多元化发展使得人们对于会计信息的要求在逐渐的提高，会计职能的转变是新经济形势下的企业发展的大势所趋。会计参与到企业的经营管理中来，是为企业能够在激烈的市场竞争中平稳发展提供更好的服务，会计的职能从核算型向管理型转变，也是现代企业发展的必然要求。

一、企业管理中会计职能转变的可行性分析

（一）工作重心