物流行业绩效预算管理方式探索范文

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目前，在物流企业预算管理方面，主要存在着两大问题，一是预算意识薄弱，单纯认为编制预算是财务部门的事情，和企业各部门的经营情况关联不大，相关部门没有自觉配合的意识，财务部门只能比照往年的情况闭门造车；其次预算执行和考核疲弱乏力，预算编制阶段闭门造车制约了其执行的可能性，执行考核体系的普遍缺乏则彻底抽空了预算执行的动力、压力和自觉。

推进物流企业绩效预算管理的方法和路径

面对多方面的内在需求，物流企业企业等经济组织应该立足企业本身情况，结合行业特色及地域国情，在汲取国际先进理念的基础上推进企业绩效预算管理。首先，构建尽可能量化的绩效指标。绩效预算关注执行的结果，以投入相应资源容易出成果获成绩比较大的区域为重点预算范围，需要相应绩效指标提供辅助。对此，要搜集各业务部门在工作性质、机构职能、财务收及盈利能力等方面的基础信息,合理形成与系列绩效挂钩的指标体系，并根据实际情况将年度工作计划逐步细化为年度绩效计划指标，为绩效预算管理合理及其顺利实施提供基础性先决条件。其次，构建预算绩效评估机制。绩效预算初步成型以后需要相应的评估机制确保其适当性和充分性。对于物流企业等经济组织而言，应由股东大会、董事会等代表的所有者的权力机构构建、其他利益相关者代表参与的绩效考评估计机构，对评估工作的范围、程序、权限及评估结果的运用做出具体规定，推动企业经济效益和社会效益两方面的绩效预算得到综合评估，确保绩效预算管理适当充分。再次，构建有效激励机制。绩效预算管理强调次级组织的预算与预期工作绩效的挂钩和一致，故此物流企业应该构建完善有效激励机制，增强绩效预算管理的灵活性和机动性，杜绝为问题严重区域弥补缺陷而不断投入资源的思维陷阱，适时适当增加实际运行绩效较高的部门或个人，合理简并机构，有效进行资源配置，以期利用绩效预算管理切实提升组织绩效，增强企业盈利能力和企业公民责任发挥的潜力。第四，厉行绩效责任承担机制。绩效预算管理每个环节的失误都可能给企业发展带来重大损失。对此，应该厉行绩效责任承担机制，评估各次级组织绩效的负责人要为其评估结果及相关意见负责，在非突发事故爆发情况下出现重大异常承担相应责任，给予相应惩罚措施；各次级机构负责人应该在组织内部切实推进绩效管理工作，确保组织绩效的正常保持或提升，确保经济效益和社会效益与投入资源及费用的比例，非突发事故爆发情况下出现重大异常承担相应责任，给予相应惩罚措施。

推进物流企业绩效预算管理的注意要点

绩效预算管理对于国内而言是舶来品，国情差异及中国市场经济初期阶段的特殊性致使大量外国经验失去指导价值，政府运作及企业经营模式的差异又让业已初步探索的政府绩效预算管理实务丧失了部分借鉴意义。在这种情况下，物流企业等经济组织绩效预算管理的推进和实施应该注意两点：一要注意全面性、长期性，强化绩效预算管理本身具有的战略性特征。绩效预算要以组织的长期战略计划及目标体系为依据，以企业组织持续经营能力预期为基础，全面考虑各部门、次级组织及重大项目的成本效益分析，充分保证经济效益及社会效益绩效目标的效率性，推进“绩效”的观念贯穿于整个预算编制、执行及考核过程的始终，推动实现部门绩效目标与工作计划一体化，助力达到资金有效最佳配置的目的。二要具备开创意识和创新精神，摸索跋涉出绩效预算管理中国本土化的最佳路径。在没有任何先例的情况下，应该紧抓企业绩效管理精神内核及紧密结合特定组织情况，破除一切既定模式，全局性、宏观性地进行理念重塑和流程再造，逐渐摸索出高效、适用、科学、创新的本土化或者说本组织化的绩效预算管理模式及路径。（本文作者：夏翠红单位：江苏惠尔物流有限公司）