供应链绩效范文

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1引言

供应链绩效是衡量供应链实施效果的好坏的关键指标之一,国内外诸多学者都对供应链绩效进行了研究和探讨。然而,由于供应链本身的种类繁多,而供应链绩效及其评价有赖于供应链目标的确定,供应链目标的多样性导致了供应链绩效评价方法的复杂性,例如,有的供应链以对变化做出迅速反应为重点,有的则以降低运营成本为目标。因而,尚未形成一个明确的、统一的供应链绩效的评价方法。

目前,对供应链绩效的评价标大多以结果为导向,即仅站在终点上去审视供应链绩效。但是鲜有文献对影响供应链绩效的因素进行分析和研究,进而从过程的角度去挖掘造成最终结果的影响因素。然而,影响供应链绩效的因素才是影响或导致供应链绩效结果的关键之所在。所以,分析和探讨影响供应链绩效的影响因素可以从被动地评价供应链绩效的结果转化到对导致这一结果的过程因素上来,具有更加积极的意义。

2供应链绩效的影响因素分析

供应链绩效的影响因素众多。这里为了方便讨论给出一个仅由供应商、制造商、销售商组成的简化供应链模型。按照系统论的观点,系统整体的功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系。因此,如果把供应链看成一个系统,则影响供应链绩效的因素可以分成两个方面一方面是成员因素,即包括供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力在内的供应链成员自身的素质;另一方面是成员之间的关系,即供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力,也就是供应链成员之间的合作能力。

供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反映,这里称之为供应链的节点能力;而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应,这里将这种能力称为供应链的链能力。链能力是由供应链成员间的信息共享程度、IT系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的。而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来,形成有机的供应链。如图1所示:

2.1供应链节点能力的“木桶效应”

对于整个供应链而言,节点能力是基础,链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键,这是由供应链的全局思想所决定的。在本文的供应链模型中,节点能力包括供应商的供货质量和及时性、制造商的制造能力以及销售商的销售能力。该供应链的最终绩效取决于三者当中的最薄弱环节。例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料,制造商能够生产高质量的产品,如果销售商的销售能力较弱,产品就不能很好的进入市场,换言之,该供应链的绩效较差,而较差绩效的原因正是销售商这一“短板”。

2.2供应链链能力的“乘数效应”

供应链绩效的好坏还直接受到链能力的影响,如果供应链各成员之间能够有效的开展沟通与合作,也就是说具有较强的链能力,则不仅能够使得节点能力得到充分的发挥,还会对整个供应链绩效产生“乘数效应”,也就是说能够获得整合效应。例如,当供应商和制造商能力较强,而销售商能力较弱时,可以通过销售商与制造商和供应商之间的沟通与合作,寻找弥补的方法或提升的途径,比如制造商可以生产更加适合销售商销售的产品,从而提高供应链的整体绩效,也就是说节点企业通过参与供应链获得了更大的收益或者获得了更多的竞争优势。

这里设供应链绩效为E,节点能力为P,链能力为C,则可以构造如下供应链绩效方程:

E=P+QC

Q>1,这是由构建供应链的初衷所决定的,加强供应链节点企业之间的协调合作正是为了取得更大的整体效益,即追求链能力的“乘数效应”。Q值越大,表明链能力对供应链整体绩效的“乘数效应”越大。

3基于影响因素的供应链绩效评判

根据供应链的节点能力和链能力的强弱,可以用矩阵形式对供应链进行分类,如图2所示。

在矩阵中,甲类供应链具有较强的节点能力,但链能力较弱,一些有较大企业参与的初具雏形的供应链往往具有此类缺点;乙类供应链节点能力和链能力都较弱,一些相对处于竞争劣势或规模较小的企业为了避免在有较强企业参与的供应链中受到歧视或遭受不公平待遇,往往更倾向于和实力相当的企业构建自己的供应链,而这些供应链往往具有此类特点;丙类供应链的节点能力和链能力都比较高,成立较早的较大规模的供应链,由于节点企业的较强实力,且供应链成员之间经过了较长时间的磨合形成了较好的链能力,这类供应链具有这种属性;丁类供应链的节点能力较低而链能力较高,乙类供应链经过一段时间的发展后极易过度到丁类供应链,因为乙类供应链节点企业的规模相对较小,协调起来比较容易,链能力很容易得到提升,从而过度成为丁类供应链。

显然,丙类供应链具有最好的供应链绩效,乙类供应链的绩效最差,而甲类供应链和丁类供应链的不足之处亦较为明显,其绩效介于丙类供应链和乙类供应链之间。

4供应链绩效的影响因素评价

4.1供应链节点能力的评价

节点能力是供应链中各节点企业效能的反映。这里取上述简化供应链模型的供应商的供应能力为例,如果单独评价供应商的供应能力,供应商的供应能力越强则其经营业绩越好。但是,供应链是由众多的节点企业组成的网络,准确评价供应链的节点能力需要站在整个网络的角度上。虽然节点能力是从节点企业入手进行评价的,但是最终落脚点必须是整个供应链的节点能力,否则就很难达到以节点能力的强弱来衡量供应链绩效的目的。因此,准确地评价供应链的节点能力就涉及到如何有效的把相对分散的各个节点企业的节点能力整合为反映供应链节点能力的综合指标。

实践中供应链的种类繁多,不同的供应链所处的环境、行业各不相同,追求的最终目标也有所差别,而最终目标的差异则导致不同节点的能力对供应链绩效的影响程度不同。例如,小批量个性化需求类型的产品,如时尚滑雪衫、宽松短衫,就要求供应链为市场提供满足各类不同需求的产品,具有较强的灵活性和反映能力。这类行业的市场需求具有明显的季节性和不稳定性,要求制造商能够对市场做出迅速的反应具有较强的节点能力,而供应商和销售商的节点能力相对就稍为次要。但是,大批量需求类型的产品如洗衣机、彩电等,就要求以低成本、可靠供应为基础的供应链支持。由于产品的市场需求比较稳定,但同质化现象严重、市场竞争激烈,故销售商的节点能力对整个供应链的节点能力的影响就比较突出,同样供应商和制造商的节点能力就稍为次要。

因此,准确评价供应链的节点能力需要结合具体的供应链所处的市场环境以及行业背景等进行具体分析,在准确评价各节点企业能力和其对供应链节点能力影响程度的基础上可得出供应链节点能力如下:

其中,n为节点数目,ai为第i个节点的能力,pi为第i个节点能力对供应链节点能力的权重。4.2供应链的链能力评价

链能力是供应链各成员相互之间协调合作能力强弱的反映,是把各节点企业的能力整合为有效供应链的关键之所在。

在实践中,链能力是通过一系列的二元关系来体现的,也就是说供应链成员之间协调合作能力的强弱是通过供应链成员两两之间的协调合作能力来反映的。在上文中提出的简化供应链模型中,供应链的链能力是通过供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的协调合作能力来体现的,这里把供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的协调合作能力称为“链能力元”。如果从信息共享的角度来衡量“链能力元”则表现为销售商是否能够准确及时的把市场需求信息反馈给制造商,制造商能否准确及时的把生产计划和库存状况传递给供应商,使得制造商和供应商都能够有针对性的展开生产经营活动,避免单纯依靠预测进行盲目生产,从而提高效率产生整合效应。本文由中国论文联盟收集整理。

同样,要准确评价供应链的链能力也涉及到如何把众多反映二元关系的“链能力元”整合为反映整体链能力的指标。链能力由众多的“链能力元”构成,如果把链能力简化为供应链节点企业之间的信息沟通效率,则链能力就是看整个供应链系统自始至终的信息流畅程度,但是链能力不能简单通过各“链能力元”的加总得出。因为,假设销售商和制造商之间缺乏良好的协调合作机制,即“链能力元”较差,信息沟通能力低下,一旦销售商把错误的信息反馈给制造商,即使制造商和供应商之间的信息沟通效率再高,“链能力元”再好,也不可能做出正确的生产决策,这必将导致供应链链能力的下降。与链能力对供应链绩效的“乘数效应”相反,“链能力元”对供应链的链能力具有负的“乘数效应”。一旦某个“链能力元”比较薄弱,就会成为整个链能力的“瓶颈”,在更大的程度上影响供应链的链能力,最终影响供应链的绩效。因此,应该以众多“链能力元”中最差的作为供应链的链能力,即:

其中,C为供应链的链能力,c1,c2,…,cm为反映二元关系的“链能力元”,m为“链能力元”的个数。

5供应链绩效的提升策略

根据节点能力和链能力可以对供应链的绩效做出整体评判,如果结果难尽人意,就需要为提升供应链绩效寻找相应的策略和途径。要提升绩效也就是改进供应链系统中存在的不足之处,这里就重新回归到节点能力和链能力这两种因素上来。

从供应链的矩阵分类中可以看出,相对于丙类供应链而言。甲、乙和丁类供应链均存在不足之处,这必将影响供应链整体绩效的发挥。

对于甲类供应链而言,具有较强的节点能力,但链能力较弱。即各节点企业都具有较强实力,但各节点企业相互之间协调合作能力较差,可谓群龙无首。要想进一步提升供应链绩效必然要在提高链能力上下功夫。链能力较差可能是由于信息共享程度不够,而导致“牛鞭效应”的发生,或者是供应链节点企业没有树立起真正的供应链意识,仍然以自己的利益为最高追求等等。要结合具体情况具体分析,找出根本原因之所在,才能对症下药,达到改进链能力从而提高供应链绩效的目的。

丁类供应链具有较强的链能力,但是节点能力却不尽人意,这虽然短期内能给供应链节点企业带来效益,但是长远来看,在激烈的市场竞争中此类供应链必然处于不利地位。提高供应链节点能力的途径有两种:(1)提高供应链现有节点企业的能力;(2)吸引具有较强实力的供应链外的企业加入。第一种方法虽然比较费时,但却比较稳妥。第二种方法如果实施顺利可以取得立竿见影的效果,但是却存在较大的风险,如果新加入的企业不能很好的融入现有的供应链中,则会使整个供应链的绩效受到影响,甚至会使整个供应链陷入瘫痪,应根据具体的情况慎重选择恰当的途径。

乙类供应链相对于甲类和丁类供应链而言劣势更为明显。因为这类供应链既需要提高节点能力又要提高链能力,这就涉及到优先次序,很明显共有三种方案供选择:(1)先提升节点能力,后发展链能力;(2)先提升链能力,后发展节点能力;(3)同时提升节点能力和链能力。通常而言,链能力是以节点能力为基础的,也就是说链能力的提升要受节点能力的限制和约束。节点能力越强,则各节点企业之间的协调合作就会越困难,提升链能力就越困难;而对一个具体的供应链而言,同时提高节点能力和链能力往往比较困难;因此,对于乙类供应链而言,应该先提升链能力,首先过度到丁类供应链,再按照丁类供应链的绩效提升策略进行长远规划。

6结语

本文在将供应链绩效的影响因素分为节点能力和链能力的基础上,把供应链分为四种不同的类型进而对其绩效进行了评判。并对节点能力和链能力的评价方法进行了探讨,给出了不同类型的供应链提升其绩效的策略和途径,为审视供应链绩效提供了一种新的途径和视角。

当然,这里的节点能力、链能力都比较概括,结合具体的供应链,仍需根据节点能力和链能力的评价方法做大量的实证研究。如何在实际中准确的评价一个特定供应链的节点能力和链能力,分别找出节点能力的薄弱环节和链能力的“瓶颈”,并提出合理的改进策略和途径正是进一步研究的方向。