南木电站机电设备成套项目执行范文

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【摘要】工程项目的管理水平会直接影响项目的顺利完成。论文结合越南南木电站机电设备成套项目，总结了海外机电设备成套项目执行过程中的一些经验和体会，希望为类似项目提供参考。

【关键词】越南南木；项目管理；合同管理；成本控制

1项目概括

越南南木电站机电设备成套项目主合同于2010年12月份正式签订，合同总额约4000万人民币，开工日期为2011年3月24日，工期为22个月，质保期24个月，是中电建集团华东勘测设计研究院有限公司（以下简称华东院）在越南市场承接的第一个水电机电设备EPC总承包项目。业主为越南南木股份有限公司，土建单位为越南Songda505公司和Licogi8公司，机电安装单位为浙江江能建设有限公司。华东院承担主机及附属机电设备的成套设计、供货、安装及调试工作。电站为坝后式厂房布置，装设2台立式混流水轮发电机组，单机容量为22.1MW，水头范围48.5~52.6m，额定转速214.3r/min。设计、中国国内及越南境内设备采购、国际及越南内陆运输、计划编制、合同管理、现场管理、安全管理、进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等项目管理各个环节均有涵盖。

2项目执行简介

项目执行初期、计划编制、格式文件制定、启动会议召开、主要分包合同签订等各项工作都开展顺利。但从2012年4月开始，由于业主信用证迟迟不能开立，加之越方设计原因导致现场洪水淹没厂房无法施工，业主方投资主体变更、项目资金困难等一系列问题接踵而至。如何维护华东院的利益，保障项目制定的利润目标，同时兼顾业主面临的实际困难，在尽可能减小损失的情况下促使项目得以继续进行等问题亟待解决。项目组先后进行了4次周密的项目策划，和业主进行了5次艰难的谈判，最后双方达成一致协议，促使项目从2013年6月开始得以继续执行。经过项目团队的共同努力，项目于2015年11月25日开始进入质保期，2015年12月10日取得临时验收证书，2017年11月25日结束质保期。在质保期内，各项设备均运行稳定，各项性能指标良好，为业主带来了良好的声誉和经济效益。

3项目执行中的经验与教训

3.1重合同，严控成本

合同管理是项目管理的重中之重，项目经理在项目执行过程中要时刻以合同为依据，熟悉合同的主要条款。项目经理要提前介入合同谈判，以便在合同谈判阶段争取到利好条款，促进项目后期的顺利执行。在项目执行过程中，要重视合同管理中一个重要的环节：来往函件的管理。合同履约过程中发生的任何事件（如索赔、变更、延期等），双方都必须以具有法律效应的函件来阐明各自的观点[1]。严控成本应体现在项目管理的整个生命周期内。项目管理的最终目的是给企业带来一定的经济利益，而经济利益的获得来自对成本的预算和控制。本工程项目组在合同签订后便进行了详细的成本预算，针对采购、运输、设计费用、管理费用、经营费用等各方面均制定了成本控制目标，并且在后期项目执行过程中，严格按照成本控制目标开展工作。可以采取的成本控制措施包括很多，首先，设计人员要有很强的合同意识和成本意识，充分发挥以设计为龙头的作用，设计原则要以满足合同要求为依据，不能生搬硬抄类似工程或国内的规程规范，更不能脱离实际地考虑系统设计和设备配置。其次，采购分包合同的签订要货比三家，选择质美价廉的设备。另外，项目现金流对成本的控制也非常重要，项目经理要时刻将项目现金流了然于心，尽量合理安排合同款项的支付时间。

3.2项目管理要精细化项目管理

由于涉及的环节多，相关责任人也多，要提升项目管理水平，必须进行项目精细化管理。项目经理要事事关心，处处留心，合同、成本、进度、风险、现场管理、来往函件、人员调派等，事无巨细，要通过拆解，分析清楚项目执行的阶段和内容，细化责任，统筹安排，合理规划，做到精细化的项目管理，使整个项目化整为零，项目成员各司其职。

3.3沟通要到位

项目管理的主要任务之一是人与人之间的协调与管理。项目经理应成为主管领导、团队成员、业主和其他项目干系人之间沟通的纽带。项目管理的最终目标是让业主满意、公司有利润、组员有进步。沟通要目的明确、思路清晰、表达合理、方法适宜、择机正确。和项目组成员的沟通可以通过项目例会，使团队成员能及时了解项目执行的情况，有问题及时提出，共同沟通协商解决方案。和项目成员的良好沟通可以保障项目工作的按期完成，提高项目团队的凝聚力；和上级主管领导的沟通可以通过邮件，使领导能对项目的整体执行情况有所了解，遇到关键问题可以让领导决策或提出合理建议；和上级主管领导良好的沟通可以梳理项目经理的工作思路，缓解压力，增强信心。

3.4策划要先行策划

在项目管理中有极其重要的地位，策划要在工作开展之前进行。通过策划，听取有经验同事的建议，汲取已执行项目的经验教训，以集众人之智，制定最优最合理的解决方案。南木项目组先后进行了项目启动总体策划、项目信用证开立情况策划、项目工期延误索赔策划、项目执行问题策划等环节。策划的形式可以采用会议和邮件相结合的形式。这些策划工作的开展，为项目执行提供了有力的支撑，使项目组成员快速进入角色，各项工作有章可循，有据可依，为问题处理提供了多种解决方案和思路，使项目团队在和业主、分包商谈判时底气十足、游刃有余。

3.5压力要传递

合同签订初期，项目看似简单，执行难度不大。但是随着项目的深入开展，由于业主信用证迟迟开立不出，现场多次洪水淹没厂房无法施工，工期滞后严重、业主变更、项目资金困难、国内分包商索赔等一系列问题接踵而至，使项目执行工作困难重重。项目经理承担的压力也日益增大。如何将责任细化，将压力转换为工作动力非常重要。一方面，可以向上级领导请求帮助或建议，获取领导的鼓励和支持。另一方面，可以与项目组成员共同商讨解决对策，体现团队的重要性，大家共同分担项目执行的压力，发挥项目组成员的积极性，同时也能为项目团队成员提供施展才华的工作平台和展现自我的机会。

3.6风险要预控

风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障。通过对风险的提前预判和识别，找出主要风险，制定相应的防控措施和对策，为项目执行保驾护航。南木项目组及时对业主迟迟开立不出信用证进行风险评估，制定了变更支付方式的对策，并最终和业主达成一致意见，变更合同。从后期项目执行情况来看，支付方式的变更，及早收款对项目执行还是非常有利的。

3.7监控要实时

实时对项目成本、进度、质量、人力资源等进行监控，抓主要，放次要，对可能出现的偏差及时上报与纠正，确保项目的顺利执行。特别是对人力资源的监控，尤其重要。针对华东院海外执行项目人力资源相对紧张，项目组成员往往需要承担多个项目的工作任务，工作交叉较多的情况，项目经理要实时了解项目成员的工作负荷和出差动向，给其合理安排项目工作，才能保证项目工作按期完成。

4结语

项目执行的情况取决于项目管理水平，项目管理的核心是合同和成本管理，只有坚持以合同为依据，以严控成本为出发点，进行项目精细化管理，做好质量、进度、风险的实时监控，抓好现场工作管理，粗中有细，沟通到位，有的放矢，才能达到最终为企业创造利润，为员工提供施展才华的平台，为客户提供合格满意产品的目的。

【参考文献】

【1】翦健,常贵强.三峡电站机电设备监造管理实践[J].设备监理,2011(1):34-35.

作者：和扁 单位：中电建集团华东勘测设计研究院有限公司