工程项目成本管理及成本管控建议范文

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摘要：近年来随着我国基建工程行业的快速发展，行业发展中的市场竞争现象也快速加剧，该类现象下使得企业的收益空间受到了挤压，因此工程企业在项目管理中进行成本管理，是常用的一类管理措施。文章针对当前工程项目成本管理因素及成本管控，进行简要的分析研究。

关键词：工程项目；成本管理；影响因素；管控措施

引言

工程项目在施工发展中，成本管理是一项重要的管理内容，良好的成本管理为工程建设企业的实际收益提升以及企业的稳定发展奠定了良好的基础。笔者针对工程项目成本管理因素及成本管控，进行简要的剖析研究，以盼能为工程项目成本管理管理工作提供参考。

1工程项目成本管理影响因素分析

1.1成本管理体系与制度不完善

成本管理体系与制度的建立，是开展成本策划、标后预算、成本分析、成本核算、成本考核等成本管理工作的前提。目前，由于对成本管理的体制和成本管理的认识、观念、重视程度还存在差异性，在成本管理过程中，大部分建筑企业还未形成一套集指导、监督、检查、考核为一体的有效的管理体系，或者已建立了规章制度，但执行力度不够，流于形式，导致成本管理效果不明显。

1.2成本管理人员专业素养参差不齐

工程项目成本管理是一项综合性、长期性的管理工作，因此对于管理人员的专业性要求较高。但是当前在工程项目成本管理过程中，从事成本管理的人员有许多刚毕业不久缺乏管理经验的或从其他岗位转岗的或一个专业人员兼管多个工程项目的现象。笔者结合自身的工作经历，对从事工程项目成本管理人员进行统计分析，从事成本管理工作3年以下的约占52%，从事成本管理工作3年以上10年以下的约占38%，从事成本管理工作10年以上的占约10%。针对数据分析，从事成本管理工作3年以下的占了很大比例，该部分成本管理人员缺乏实践工作经验，在日常的成本管理工作中，大部分还不能系统的完成本职工作。成本管理人员专业素养参差不齐，造成的主要不良现象表现为：成本管理工程中存在账目不清，成本管理执行混乱，费用支出混乱等不良现象，极大的影响了成本管理的实际效果。

1.3材料机械成本管理不严格

分析当前在实际施工过程中，影响材料机械施工成本的主要有：①预算价格与实际市场价格存在偏差，造成材料机械价格成本偏差的主要原因有，预算人员及成本管理人员未落实材料机械的市场价格调研或者客观原因导致的材料机械价格变动，最终造成在实际采购中的材料价格与预算价格存在偏差，引起了工程项目成本的波动现象；②材料采购、机械租赁没有严格执行“货比三家”,没有严格进行供应商的审核，实现合理择优选择供应商；③在施工过程中，未严格执行领料用料制度，造成材料损耗率超标，机械设备过度磨损，或因现场看管不严，材料遗失时有发生；④现场工序衔接安排不到位，造成机械设备闲置浪费或造成材料二次搬运等。

1.4分包管理不到位

当前工程项目实施过程中，分包管理主要存在几个方面的问题：项目未组织系统的分包策划、分包商的选择局限性、合同条款约定不清晰、分包结算突破原有合同等，具体表现为招标、评标、定标程序不够严谨；分包商的准入、考核不到位；先进场施工后签合同的现象较为普遍；合同交底流于形式、合同外零星点工、机械台班签证较多；补充合同较多等。（图2）

1.5间接费用控制不严

工程项目的成本管理落实涉及了较多的间接费用，如管理人员费用、车辆费用、行政办公费用、生活用水用电费用、差旅费、临时设施建设等。由于该类费用支出存在一定的随机性和偶发性，因此良好的控制工程项目管理中的间接费用，对于工程项目管理单位的实际收益提升意义重大。具体分析当前在工程项目管理中，间接费用控制不严主要体现在几个方面：工程项目管理人员薪资总额开支的把控不到位、车辆及相关设备维护成本升高、行政办公费用的铺张浪费、临时设施的建设费用把控不严等。

1.6成本支出监管落实不到位

工程项目成本管理中成本支出费用体量较大，且呈现为持续支出的状态，通过不断的成本支出，确保工程项目的稳定施工，并且保障工程施工质量的合格性。在此过程中分析因成本支出监管落实不到位，造成的不良影响也较多，其中具体分析因成本支出监管落实不到位，造成的主要不良影响表现为：成本支出与工程进度不匹配、成本支出存在虚项支出、成本支出与前期预算不匹配。该类现象下造成工程成本严重增高，对于工程项目管理单位的实际收益，造成了较大的影响，且出现了较多的违规作业，影响了工程项目成本管理的稳定发展。

2关于提升工程项目成本管控的建议分析

2.1完善成本管理体系与制度

随着近几年成本管理工程得到普遍重视，绝大多数建筑企业都成立了独立的成本管理部门，不同程度拥有一套成本管理体系与制度，但是在工程项目成本管理的具体工作中，还未形成一套以工程项目商务经理牵头的成本管理体系。商务经理的配置是工程项目成本管理的首要工作，特别对重点项目或重大项目而言，由商务经理专人专职对工程项目的成本工作进行开展，对工程项目的前期成本策划、成本测算、标后预算、分包管理、成本分析、成本考核等工作进行系统的安排及管理。商务经理的设置，能一定程度的保证工程项目成本管理工作有序的开展，做到责任到人。成本管理制度是贯穿整个工程项目成本管理的全过程，建立健全的成本管理制度，保证工程项目成本管理中日常的工作有章可循，可以更好的促进工程项目管理者降本增效的积极性，权责分明，从而更好的完成工程项目成本管控。

2.2提升成本管理人员的专业素养

术业有专攻，为合理有效的发挥工程项目成本管控效果，提升成本管理人员的专业素养，对于工程成本管控质量的提升意义重大。工程项目管理单位可通过几种举措进行改善，其一可通过直接招聘具备专业技能、从业经验的成本管理人员，进行项目成本管理工作；其二加强现有成本管理人员的专业技能培训，定期组织成本管理人员学习国家有关合同法、招投标法、工程造价管理等规定、法规、文件，及企业成本管理相关规章制度、管理规定等，明确岗位职责，开展确保成本管理人员工作中的专业性和合格性；其三建立有效的激励与约束机制，落实考核兑现，充分调动经营核算管理人员的积极性，促进成本管理队伍建设，逐步形成健全、管理高效的成本管理体系。

2.3加强成本管理中的材料机械成本管理

2.3.1落实材料机械市场调研工程项目成本管理过程中，各类材料机械的价格在市场发展中存在一定的波动现象，该类波动现象的出现，对于工程项目成本管理造成了一定的影响。因此为确保其成本预算内容的合格性和有效性，在工程项目成本管理中，成本预算人员及成本管理人员，应注重落实成本预算制定中的市场调研活动。通过落实材料机械的市场调研活动，进行对应价格区间的设定，以此保障后期在工程项目成本管控中的有效性。

2.3.2择优选择供应商，合理控制采购成本通过对工程项目周边市场进行充分的调研，随时掌握工程项目所用各种材料的市场价格，机具的租赁使用费用等，通过对水泥、钢筋等主要材料进行招投标管理，在满足施工进度及施工质量的前提下，合理选择质量优、信誉好、价格合理、运输经济的供应商。

2.3.3严格执行领料用料制度为了规范分包队伍对材料领用及使用情况，提高材料使用的计划性和合理性，达到降低消耗的目的，减少各种材料不必要的损耗，杜绝材料因人为因素造成的遗失浪费等，在工程项目施工过程中，严格执行领料用料制度。针对各个工序，结合施工图纸，提前计算所用钢筋、水泥等主要材料设计用料，提前做好材料使用计划。分包队伍根据《领料单》领取材料，对超出设计用料及正常损耗的材料领用，需写明原因，并进行考核处罚。

2.3.4根据施工进度，合理安排材料机械使用在工程项目施工过程中，应根据施工进度合理编制材料机械使用计划，确定好材料机械的使用数量及使用时间，避免现场已计划开展施工，但因材料、机械设备短缺而无法进行，导致现场出现窝工现象，增加了工程成本，且临时采购材料或者租赁设备，无法有效的控制材料机械的成本；或者提前大 量采购了材料、安排机械进场，但因施工场地的限制、工序的衔接等问题，出现材料的二次搬运，机械的闲置等情况。

2.4加强分包的管控

2.4.1开展分包策划为有效的开展分包管理工作，在工程项目实施前，必须结合项目自身情况开展分包策划，针对工程施工内容、施工条件、技术含量、工艺复杂程度、自身施工能力、社会资源等进行综合分析，具体对分包工作量划分、分包单位的选择、分包边界条件、分包模式（在选择分包模式时，结合企业自身的情况，合理选择专业分包及劳务分包）等进行策划。在实际的工作开展中，依据分包策划的整体部署，才能有序井然的开展分包工作。

2.4.2规范分包商的准入，完善分包商动态管理分包商的准入，应严格对其进行资格审查，保证分包商营业执照、资质等级证书、安全生产许可证等证照齐全，授权委托书真实有效，市场信誉良好，自有的机械设备和技术人员等满足施工要求，具有一定的施工能力和业绩。对已准入的分包商，实行动态管理。工程项目经理部对已在建分包商实行季度考核，从综合能力、合同履约、进度评价、工程质量、安全管理、环境保护、绿色文明施工和职业健康、与经理部配合度及廉政建设等进行季度考核，对已完工的分包商进行完工履约考核。公司层面结合项目经理部的季度考核结果及完工履约考核结果进行年度分包商业绩考核，并形成《合格分包商名录》和《不合格分包商名录》。对列入合格分包商名录的分包商优先考虑，对列入不合格分包商名录的分包商在一定期限内不允许重新参与招投标等，时限期后仍需重新对其进行准入考评。分包商的管理工作涉及多个方面，是一项综合性的工作，做好分包商的管理工作，是工程项目分包管理工作顺利开展的基础。

2.4.3规范分包招投标程序首先应结合工程进度情况，对拟分包的项目，提前做好招投标工作，避免仓促开展工作；其实根据业主合同文件及附件、项目策划书及拟定的实施性施工组织设计等合理编制招标文件；再次参与投标的单位，择优选择企业的合格分包商名录中的分包商，若参与投标的分包单位不在合格分包商名录中，则必须预先做好资格预审，注意分包商企业资质的专业与拟分包项目的专业相适应。2.4.4加强分包合同管理合同管理是一个全过程的管理，从合同的草拟、会签、签订、履约，完工直至合同失效为止，因此合同的管理，不仅要重视合同签订前的招投标管理，更要重视合同的签订及签订后的管理。把好分包合同签订关，坚持先签合同后进场原则，对涉及施工范围、分包模式、工期、综合单价、边界约定、结算、付款方式、质量、安全、违约责任等重要条款，在合同表述中应明确无误，在合同签订后，应及时进行合同交底，明确甲乙权利和责任，对材料、机械设备、施工内容的边界等进行详细的阐述，保证施工现场严格按合同执行，避免不必要的成本增加；加强分包结算的把控，重点加强分包单位合同外工作量签认的管理，严格控制工程项目实施过程中涉及的临时用工、临时设备签认和索赔签认等非工程设计修改追加工作量的签认。

2.5加强间接费用的管控

为有效的降低间接费用，并且确保间接费用支出的合理性，当前工程项目成本管理中的间接费用管控，可从几方面进行：首先通过精简管理机构，工程项目管理人员应结合工程项目的实际情况建立有效的管理机构，合理确定管理制度与管理层次，合理安排施工管理人员的数量，并随工程进展高低峰对施工管理人员进行系统的人员安排，严格控制工资总额；其次应制定间接费用管理制度，明确差旅费、项目现场费用、行政办公费用、车辆使用费用等开支范围与标准，从节约角度出发，进行间接费用控制；再次合理规划临时设施，结合现场项目实际情况及周边环境，对采用自建或者租赁等方式进行比选，本着经济实用的原则，优化临时设施的建设，合理控制临时设施费用；最后应加强间接费用核实审计，具体落实中应从落实监管：间接费用支出、费用使用情况、具体办理事项全过程的方式进行落实，并且通过定期审计和跟踪的方式，确保间接费用支出的合理性，最终达到合理控制工程项目成本管理中的间接费用，合理的控制工程项目成本。以A项目为例，项目工期36个月，根据施工组织设计安排，项目生产高峰期，人员配置为项目经理1人，项目书记1人，项目总工1人，项目副经理2人，技术员15人，安全员2人，测量员4人，质检员1人，物资1人，财务人员2人，经营核算员2人，综合部1人，按照人员全配置开展工作，项目期间，管理人员工资总额为1377万元。在项目施工过程中，根据现场施工内容，通过精简管理机构，如项目前期和项目后期，技术员、测量员等进行适当优化安排，无需按工程进展高峰时所需人员进行配置，精简后，管理人员工资总额为1245万元，缩减132万元，下浮10%。2.6制定成本支出监管制度为有效的保障工程项目成本支出的合格性，分析当前工程项目成本支出的监管现状，应从制定成本支出监管制度的方式进行落实，具体落实中关于成本支出监管制度的设定，应结合施工进度，追责制度，项目负责制的方式进行落实。以此杜绝工程项目成本管理中出现的费用违规支出现象，确保项目管理中成本管理的合理性和有效性，推动工程企业的稳定发展。

3结束语

由于工程项目成本管理涉及的内容较多，涉及的周期较长，涉及的管理人员较多，因此在实际工作中，需全员、全方面、全过程的对工程项目成本管理工作进行把控。本文结合笔者在实际工作中的体会，从完善成本管理体系与制度、提升管理人员专业素养、加强成本管理中的物料机具管理、加强间接费用的核实审计以及制定成本支出监管制度等方面进行阐述，以盼能更好的服务于成本管理工作。

参考文献：

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作者：郑丽妃 单位：中交第三航务工程局有限公司厦门分公司