项目策略型伙伴关系探究范文

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一、伙伴关系模式的定义

目前伙伴关系在国外的工程项目中得到越来越广泛的应用,它突破了传统的工程项目各方由于利益目标的不同而导致的相互对立的状况。通过相互优势的互补可以提高伙伴关系各方的对外竞争能力,降低成本超支、工期拖延的风险,最大限度地利用各方资源。迄今为止关于伙伴关系的定义很多,但是总体的原则就是工程项目的各方为了一个共同的目标,信任而有效平等的沟通,合理分担风险,最大化利用资源,友好解决矛盾。

美国建筑业协会(ConstructionIndustryInstitute简称CII)将伙伴关系定义为:伙伴关系是指两个或多个组织之间为了达到一个特定的商业目的,最大化提高各参与方的资源使用效能而做出的长期承诺。这要求转变传统的各方相互对立的关系,形成一种各方相互融合、组织边界淡化的关系。其中后者是建立在信任、对项目的贡献,以及对每个人的个人期望和价值的理解基础上的。

英国建筑业委员会(ConstructionIndustryBoard简称CIB)将伙伴关系定义为:用以促进团队跨越合同界限工作的一种结构化管理模式,这不能与其他方面比如杰出项目管理经验、长期持续的合作关系、议价合同,或者优先的分包安排等相混淆。以上这些模式都缺乏支持伙伴关系所必需的结构和目标措施。二者区别在于CII的定义更侧重于一种长期的战略伙伴关系;CIB则侧重于一种策略型或者说是项目型的伙伴关系。这种伙伴关系的生命期与项目的生命期相当,项目结束则伙伴关系结束,当然可以在其他的项目中重新建立伙伴关系。本文将主要讨论后者策略型的伙伴关系模式。

二、策略型伙伴关系模式的特点

策略型伙伴关系突破了传统的组织界限,业主直接与设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系,在充分理解彼此利益的基础上,确定共同的项目目标,建立起以不同工作组为单元的组织机构,在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作,实现双赢局面,并通过有效沟通最大程度避免争议或问题的发生。伙伴关系制造了项目成功实现和恢复业主信心的双赢或多赢态[1],其实质是伙伴各方为了实现一个共同的目标而相互融合成为一个整体,其中信任、沟通、协调等都是其融合的手段。只有当各方目标一致时,这种相互融合才会有意义,信任、沟通、协调也才会变得富有成效。对于伙伴关系定义的正确理解,是建立伙伴关系的重要前提,不能把它与任何管理争端的技术或者组织之间的普通的合作混淆起来,原因在于它们缺乏结构化的组织过程和伙伴各方支持的共同目标。建筑伙伴适用于所有各种建筑合同安排,也可以推广应用于分包合同。有人往往只看到了伙伴关系是一个整体,却忽视了这个整体要有共同目标。如果建立一个各方目标相互冲突、相互矛盾的整体,那么伙伴关系只是一纸空文,必然导致伙伴关系的破裂。

从资源的角度来看,项目外部伙伴的直接好处是减少工作量和降低成本,产生协同效果;从博弈论的角度看,项目参与方为了寻求自身利益最大化,都期望从伙伴关系中获得独特价值,这种价值可能是经济价值,也可能是声誉、知识、技术、管理等无形价值。

三、策略型伙伴关系构建的步骤

伙伴关系的构建主要包括在项目开始之前伙伴关系各方的选择、组织结构的确立,以及在项目开始之前,项目各方为了完成一致认可的目标制定的正式的或非正式的协议(这个协议规定了各方的相互关系)。

(一)伙伴各方的选择

一旦决定采用伙伴关系管理模式,项目的发起人就需要确认伙伴关系的参与方。伙伴关系不只是业主和承包商之间或承包商之间的关系,它可能涉及到项目的各方,包括业主、承包商、设计方、咨询公司和主要分包商,有时还涉及其他项目受益方。伙伴关系主要参与方的选择应较早策划。合作的各方对彼此的优势、劣势进行充分详细的评估、分析、对比以后,确定几家合作对象,并将合作伙伴分优先级进行排列。最后确定的合作对象,对彼此的优势与弱势有充分的了解和认识,必须在自愿的原则下组成合作伙伴关系,各方对依靠对方实现目标有强烈需要,勉强走到一起,不可能达到理想的效果。

(二)伙伴关系的组织结构

组织结构是一切协调活动的前提和基础,伙伴关系模式的组织结构与其他模式不同,它的成员不是由业主或承包商的人员单独组成,而是由项目参与各方人员共同组成。建筑工程项目中伙伴关系的发起人需要确认伙伴关系的参与方。伙伴关系管理小组打破了传统的组织界限,如同一个枢纽将各方有效地连接起来,使信息得到更好的流动与共享。项目各方人员派出代表组成伙伴关系管理小组,这个小组负责订立组织的共同目标、进行整个伙伴关系的组织设计,并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作。管理小组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理,而是对工程成绩不断进行评价,解决工程中出现的问题,并对风险进行严格控制,从而实现相互利益的最大化。

伙伴关系模式在组织上的特点之一就是有一个伙伴关系主持人,伙伴关系主持人是由参与各方共同指定的、负责整个伙伴关系模式建立和实施的人员。其主要任务是策划、准备并主持所有的伙伴工作会议,解释团队的共同使命,指导形成伙伴关系协议书,指导建立项目评价系统,争议处理系统和工作小组,并在伙伴关系模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化伙伴关系模式。在工作小组中,主持人并不是各参与方的上一级领导,对各参与方不具有指令关系。伙伴关系模式的主持人一般是中立的第三方,不偏袒任何一方。在项目实施过程中项目参与各方自己不能协调解决争议时,可以由中立第三方来协调这一争议,重点讨论原则性协议以及寻找涉及各方利益问题的解答,但是主持人并不具有最终的裁决权。这有点类似于新版FIDIC施工合同条件中的争端裁决委员会(DAB,DisputeAdjudi-cationBoard)。

(三)策略型伙伴关系的伙伴协议

伙伴关系的协议(或称为伙伴关系的承诺)是指项目各方为了完成各方一致认可的目标制定的正式的或非正式的协议,这个协议规定了各方的相互关系,是伙伴工作会议形成的最重要的一个成果。伙伴关系协议不同于传统严格法律程序上的合同,它是由所有建立伙伴关系的项目团队为了共同的目标,达成一致共识后起草并由各小组成员签字后生效的。签字后的协议是伙伴关系团队承诺追求共同目标的象征。协议形成文本后,应分发到各组织中,作为一种纲领性的文件。这个协议的达成意味着建筑工程伙伴关系的构建完成。伙伴关系协议一般包括以下主要内容:合作原则、范围,设定工作目标、项目目的、任务及各工作组的职责,项目潜在风险的预测、分析和风险的适当分配,制定问题/争议处理系统和项目评价系统。当然,还包括其他内容,如有关伙伴关系工作会议的规定、建立奖励系统、终止协议的突破点等[2]。这个协议的主要目的是使各方根据伙伴关系的要求,改变其以往的观念,相互融合并达成一致。伙伴关系除了伙伴协议以外之后,还将由伙伴协议派生出许多合同,这些合同文本明确了项目各方的权利和义务。有益的合作伙伴以采购合同、供应合同、特许经营权、担保合同、履约保证、管理协议等形式为项目分担核心风险,各种精心设计的合同的签署意味着项目业绩失控的危险已经被有效转移[3]。

四、策略型伙伴关系模式构建与实施的影响因素

建筑项目中的伙伴关系在构建和实施过程中会存在许多的问题,受到各种因素的影响,这些问题和因素直接或间接地关系到伙伴关系能否成功。有的因素是许多项目所共有的,而有的则是某个项目所特有的。其中有四个因素是许多项目所共有的也是影响最大的,分别是高层管理者的支持、各方的相互信任、有效的沟通、有效的协调。

(一)双方顶级管理者的支持

业主的顶级管理者应与承包商的高层管理者联系,并提议缔结伙伴章程或协议。缺少高层管理者的支持是发起伙伴关系模式的一个很大的障碍,伙伴关系理念在同一个组织内部是自上而下层层渗透的,伙伴关系的理念从高层渗透到项目执行层,高层管理者的支持起着很重要的作用[4]。传统的建筑业模式中各方之间往往是对立的,这恰恰与伙伴关系的理念是相反的。各方的高层管理者必须对伙伴关系做出明确的承诺(不应只是口头的同意或认可,这样的效力会大打折扣),并且要有对伙伴关系大力支持的举措,这是克服建筑业中传统文化的惯性作用,在各方之间形成伙伴关系的理念必不可少的。一般来说伙伴关系会议中如果没有得到高层管理者的许可,各方一般不愿透露各自的关系到项目成败的重要信息以及各自的期望。这样信息就不能在各方之间得到很好的流通,在进一步的细节讨论中就很难达成一致并形成一个伙伴关系协议,即使产生了一个协议,这个协议也是一个很模糊的协议。

一般来说,高层管理者对基于伙伴关系项目的支持主要表现在以下三个方面:高层管理者为伙伴联盟的形成提供了充足的资源,包括资金支持、进度支持、人力的配备以及相应的授权;高层管理者将伙伴联盟的形成和发展提升到组织战略发展的角度;高层管理者指派高级管理人员作为自己一方在伙伴关系中的代表,处理伙伴关系中的事物。

(二)相互信任

相互信任是伙伴关系模式能够成功的一个重要因素。伙伴关系模式中的各方的沟通协调都是建立在相互信任的基础平台之上,但是各方往往由于以往的失败经验或者对未来的不确定因素的疑虑而对其他各方产生怀疑,致使这种相互信任的建立比较困难。建立对其他各方的信任对于每一方来说是一个很大的风险。其根本原因是违约成本太低,或者说是违约的一方对伙伴关系没有充分理解,没有充分认识到违约行为的危害性后果。因此要建立伙伴各方之间的信任,首先要增加各方的违约成本,更重要的是将风险在各方之间合理明确分担,达到风险分担的一个均衡。例如在一个伙伴关系的项目中,如果风险分担不合理,某一方的风险分担太大,一旦风险出现,会使得该方的履约成本增加,甚至超过项目的收益,这样双赢的局势就不复存在。这种情况下该方就很容易违约,违约既可以维护既得的利益,同时又可以避免进一步的损失,该项目就自然宣告失败了。许多伙伴关系的失败是由于在伙伴联盟结成的初期没有对风险进行合理的分担,或者有的风险各方以伙伴关系为借口相互推诿,致使风险承担人缺位,一旦风险出现,就会产生风险无人承担或者承担人违约。应该通过已有的成功案例加强各方的相互信任,向各方充分展示伙伴关系的好处和伙伴关系的原则,以加强各方对伙伴关系的理解和各方间的相互信任。

(三)有效的沟通

有效的沟通是指资源以观点、知识、技能、技术的形式通过各种渠道自由流动[5],同时各方的观念相互融合,都是为了实现共同的目标并且被相互理解。伙伴关系强调信息及时的交流并且各方之间的交流的通道是开放和通畅的[6]。传统模式下各方的沟通是在合同的驱使下进行的。信息的交换也主要是在合同的要求下进行的,可以说传统的模式中各方的沟通是一种迫于契约的被动交流,而伙伴关系则是提倡一种全方位的各层次的沟通,这种沟通可以是非正式口头的,也可以是书面或者是会议的。因此在一个伙伴关系模式下,如果各方的沟通只是用于一些日常的事物,而对于一些重要的问题只是从每个现场办公室反馈到各自的总部,然后总部不经过与其它方相互交换意见而直接又将问题传递到现场办公室的话,那么这样基于伙伴关系的项目是失败的[7]。我们不难发现伙伴关系有效的沟通有利于促进各方观念、想法的交流,有助于克服各种困难,减少误会,更能促进各方之间的相互信任。因此在伙伴关系的协议中应该对各方的沟通加以规定,如沟通的方式、时间,然而最重要的是使各方对有效的沟通对整个伙伴关系模式的重要性有充分的认识,使各方能够主动接触并进行信息的交换,同时这也受到各方在伙伴关系方面的经验以及对伙伴关系理解程度的影响,可以采用伙伴关系研讨会的形式来加强交流与沟通。伙伴关系研讨会由伙伴关系的主持人主持,主持人应确保各方的研讨是富有建设性的,同时会议的结果应该是能够被有效执行的[8]。

(四)有效的协调

有效的协调是指各方能够相互协助,调整各自的活动以保证整个项目的顺利实施,同时还包括合理有效的争端解决途径或方法。有效的协调可以通过增加各方的接触,共享项目信息的手段,一个不确定的环境中创造一种相对稳定的局势,这可以在一定程度上规避某些由环境的不确定性带来的风险。但是有效的协调需要有相应的合同或规则来做制度上的保障,另外有效协调的最根本的保障应该来自于对风险和利益的合理分配,使各方能够自觉地针对项目的需要进行协调,因为协调反映了各方在完成一系列任务时对其他方的期望。糟糕的协调尤其是在外部环境不利的情况下,往往会导致各方之间的彼此不信任,终使得项目归于失败。

五、我国推行伙伴关系模式存在的问题及对策

1.目前建设项目的承包一般采用DBB(Design—Bid—Build)模式,由业主通过招标选择设计、施工单位的传统模式,这种模式是一种完全竞争的模式。一方面合同的双方是一种竞争的关系,各方都把大量时间用在研究他方的合同条款,并尽量强化自身讨价还价的能力,出现问题主要通过合同、风险转移和法律诉讼加以解决,缺少预测问题和解决争论的机制和方法。管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高。这与伙伴关系中伙伴各方为了实现一个共同的目标,以信任、沟通、协调等手段而相互融合成为一个整体的实质是相悖的。另一方面,投标者之间也是一种完全的竞争关系,加上我国目前建筑市场买方市场的性质以及低价中标的运作方式,使得承包商在竞标时竞相压低标价。承包商为了挽回损失,在中标后往往通过各种手段要求增加预算投入,甚至采取偷工减料等方法。形成合同双方的竞争关系,这与伙伴关系合作共赢的思想相悖。业主应该对承包商的投标价格有一个正确合理的认识,采用一个合理的中标价格;另一方面政府应该加强对招投标和发包工程的监管,严禁违规操作。

2.策略型伙伴关系是建立在相互信任的基础之上的。目前我国建筑业广泛存在诚信缺失的现象,尤其是工程款的拖欠问题显得尤为突出。政府和企业都缺乏市场经济条件下的信用意识和信用道德观念,要使合作伙伴关系顺利发展,建立适合中国国情和现代企业制度的伙伴关系管理模式,就必须构建完善的法律体系,规范建筑业企业信用体系;采用正确的教育导向、舆论导向、制度导向和利益导向,加强建筑业的诚信建设。随着中国经济改革开放力度的加大,特别是加入WTO后,为了加强国内的建筑企业参加国际竞争的能力,这种共享资源、承诺合作、创建双赢或多赢态势的伙伴模式就显得尤为重要了。大量的研究证明合作伙伴模式在提高生产效率、降低建造费用、提高项目满意标准和减少建造时间等方面都比传统工程建造模式更为优越。目前的国内伙伴关系模式还属于起步阶段,鉴于伙伴关系模式的优越性,又鉴于我国目前建筑业的发展状况,我们很有必要逐渐地推广这一模式。但是我们更要注意,项目伙伴关系的破裂也大都与合作伙伴选择不当或管理失误有关[3],因此我们在实际应用伙伴关系模式时要更好地理解伙伴关系的内涵,充分认识到各方面的影响因素,加以灵活运用。