医院核心培育途径范文

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关键词医院核心竞争力技术驱动市场驱动整合

【摘要】医院的改革已经迫在眉睫。如何识别并培育医院的核心竞争力，是改革后医院能否获得持续竞争优势的关键。本文经过分析找出了医院的核心竞争力所包括的内容并提出了培育医院核心竞争力的相应途径。

关键词医院核心竞争力技术驱动市场驱动整合

我国的医疗卫生体系正处于从计划经济体制下的公立医院占垄断地位的传统体系模式向适应市场经济条件的新体系模式的转型时期，医院的定位也从单纯的社会福利型开始向公益经营型转变，国家办医的角色将逐步退出，市场力量将在很大程度上决定一个医院的生存和发展。而医院的核心竞争力是决定医院在市场中的份额和企业未来发展前景的重要因素，医院的核心竞争力被市场所认同即意味着医院具有了独立的竞争优势。因此，我国医院要赢得市场，就必须突出自身优势，注重对自身核心竞争力的识别和培养。那么，什么是医院的核心竞争力，医院的核心竞争力应该怎样培育?本文就这两个方面进行了探讨，以期对医院的顺利改革有所裨益。在下面的分析中，本文首先对核心竞争力理论进行了回顾，接着在此基础上分析识别了医院的核心竞争力及其培育途径。

1核心竞争力理论回顾

企业核心竞争力理论是20世纪90年代兴起的一种新式的企业理论。核心竞争力是一个比较难于理解、较为抽象的概念，从直观的意义上讲，核心竞争力就是所有竞争力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过向外辐射，作用于其它竞争力，影响着其它竞争力的发挥和效果。美国著名战略学家帕拉哈德（PrahaladCK）和哈默（GarryHamel）将核心竞争力解释为“一组先进技术的和谐组合”〔1〕。当然，这里提到的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销等方面的技能;也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。比如产品开发竞争力、制造技能、成本控制竞争力、营销技能、售后服务水平、市场反应竞争力等，这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。

一般说来，核心竞争力具有以下特征:（1）延展性。可以这样说，核心竞争力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化竞争优势的源泉。（2）实惠性。核心竞争力首先应具有市场价值，能给消费者带来价值创造或价值增加。不能给消费者带来实惠的核心竞争力无法形成企业的竞争优势，核心竞争力也就不成其为核心竞争力。（3）不易模仿性。核心竞争力在企业的长期的生产经营过程中积累而成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，核心竞争力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。竞争对手可能掌握组成核心竞争力的一些技术，但要将这些技术有机地结合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事。可口可乐饮料的组成成分已经不是秘密，然而可口可乐糖浆的配方却一直是可口可乐公司的核心机密。（4）价值优越性。核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（5）难以替代性。难以替代是核心竞争力的重要特征。核心竞争力和其它的企业资源相比，受到替代品的威胁相对较少。

2医院核心竞争力的识别

到底什么是我国医院的核心竞争力，现在国内有很多学者都提出了不同的观点，吕琳等（2003）认为医院的核心竞争力主要体现在名医;许萍等（2003a，b）、王向东（2003）以及宋炜等（2003）则认为医院的核心竞争力不仅体现在人才（名医）方面，还体现在技术、经营管理、医院的治理结构以及医院文化等方面;陆永军等则结合一个具体医院的实例将成本核算视为医院的核心竞争力;还有学者认为市场信誉也是医院的核心竞争力的一部分〔2～7〕。本文认为上述学者的观点或多或少涉及了核心竞争力的内容，但这些都远非是一个医院真正的核心竞争力。根据核心竞争力理论，核心竞争力是通过其载体即核心产品和最终产品来体现的，但这些产品并不是核心竞争力本身，只有隐藏在最终产品之后的支撑竞争力，才是医院的核心竞争力。比如人才虽然能够提高医院的竞争力，但人才在市场经济中是自由流动的，稍有不慎，人才可能就会成为竞争对手的人才，如果医院仅仅依靠将某个人才来作为自己的核心竞争力，那么这种核心竞争力是很脆弱的;同样，市场声誉则是核心竞争力被市场认可的标志，而成本核算仅仅是一种管理手段而已。根据核心竞争力的特征结合医院本身的特点，本文认为医院的核心竞争力应包括以下三类能力〔8，9〕。

3医院核心竞争力识别及培育途径分析

3.3更好地接近顾客，了解顾客的需求竞争优势归根到底取决于医院所能为消费者创造的价值。消费者的需求是医院价值的最终体现。医院所能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。核心竞争力的一个很重要的特征就是医院能够利用这种竞争力来给患者提供高附加值和实惠。因此，一个医院要想取得持久的竞争优势，就必须对顾客的当前和潜在需求进行详细的了解。为了了解患者的需求，医院需要有更多更好的途径来接近患者，只有接触多了，才能给消费者留下印象，给他们的选择施加潜在的影响。

3.4了解竞争者有人这样说过“企业有很多路，但进入的企业多了，也就没有了路”。的确，如果一个医院是某个市场上的垄断者，而且不会有潜在的竞争者进入，那么医院就可以完全按照自己的节奏来经营运作而不必担心明天的市场份额。然而，现在的情况正好相反，尤其是入世后，国外医院将带着雄厚的资金和技术蜂拥而入，如果不能了解这些潜在的竞争者和现存的竞争者，医院的生存将岌岌可危。了解竞争对手大约可以通过以下途径:（1）首先识别哪些是现存的竞争者，哪些可能成为潜在的竞争者;（2）调研竞争者的实力和历史背景，了解其原来的策略和风格;（3）确定竞争者的战略和目标，并找出它的价值链来证明其战略和目标的可行性程度;（4）评估竞争者的优势和劣势，并估计其可能采取的行动模式以及受到竞争威胁后的反映模式;（5）根据竞争者的情况，结合自身的SWOT分析，医院可以能选择更好的攻守、进退策略。

3.5提高整合能力单纯的技术和市场驱动能力都不能使一个医院取得持续的竞争优势。一个医院的技术发展轨道只有和市场发展轨道不断整合才能给企业带来可持续的竞争优势。整合能力的培养一般有以下几种途径:（1）用现有的技术能力开发满足现有的市场需求的服务;（2）从现有的技术能力出发，为现有的技术开发新的市场;（3）从市场的需求出发，推动现有技术能力的更新换代;（4）为未来的需求开发储备技术能力。

4小结

当今社会是一个能力制胜的社会，医院只有超越产品服务竞争而过渡到能力竞争才能在新的环境中保持竞争优势。在此过程中核心竞争力无疑将会发挥巨大作用。本文的论述对当前的医院如何界定真正的核心竞争力并培养、保持会产生积极的作用。当然，理论只有付诸实施才能真正带来竞争优势，而且核心竞争力的培养不是一朝一夕就能取得。但是，只要有了正确地发展方向，医院一定能在今后变化的环境中发展壮大。

参考文献

1PrahaladCK，GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.Har-vardBusinessReview，1991，79-91.

2吕琳，曾小燕.发挥“名医效应”提升医院核心竞争力.医院管理论坛，2003，5:421.

3许苹，张鹭鹭，周琳，等.谈医院核心竞争力.中华医院管理杂志，2003，19（1）:35-37.

4许苹，张鹭鹭，周琳，等.核心竞争力———医院持续竞争优势的源泉.中国卫生资源，2003，6（2）:123.

5宋炜，许苹.构建医院文化培育医院核心竞争力.中华医院管理杂志，2003，19（1）:78.

6王向东.什么是医院核心竞争力.解放军医院管理杂志，2003，10（3）:3.

7陆永军，詹群生.成本核算:提升医院核心竞争力———对常州第二人民医院实施成本核算体系的探究.当代医学，2001，9（8）:70.

8ZhangLE.Proceedingof99internationalconferenceonmanagementsci-ence&engineering.Harbin:InstituteofTechnologyPress，1999，1.

9SallyW，Fowler.Beyondproducts:newstrategicimperativesfordevelop-ingcompetenciesindynamicenvironments.JournalofEngineeringandTechnologyManagement，2000，17:357-377.