新整合医疗机构护理沟通策略范文

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通过对新整合医院利益相关的分析，制定护理沟通策略，使护理人员尽快适应新环境，畅通沟通渠道，促进护理工作安全有序开展。

1背景

随着医疗改革的不断深入，医疗资源的整合，医联体的发展不断深入。2018年12月底上海交通大学医学院附属第九人民医院黄浦分院正式成立并运行。这是由区内2家二级甲等医院、1家二级传染病院、1家二级妇幼保健院整合而成。这对医院的管理者及所有的员工均是一个新的挑战，新医院、新环境、新设备、新人员、新制度、新流程、新挑战。4家医院整合后共有医务人员1560名，其中护理人员585名，见表1。如何让来自不同医院的护士尽快适应新的岗位，同时符合政策的要求，国卫办医发［2015］15号《关于进一步深化优质护理、改善护理服务的通知》第三条指出，要优先保证临床护理岗位护士数量，并根据科室疾病特点、护理工作量、技术难度、工作风险等方面，合理配置护士［1］。使护士胜任科室工作，保证护理质量，让患者满意。要完成这项战略，好的沟通战略计划是工作重中之重。

2利益相关者分析

利益相关者［2］是能影响组织目标实现，或能为组织目标实现所影响的个人或群体。利益相关者有着不同的利益诉求，对于护理人力资源配置有着各自的动力或阻力，这些动、阻力单独作用或形成合力，共同影响资源配置工作的进程［3］。在此次4家医院护理人员整合的过程中，利益相关者来自外部和内部，有些人既会形成阻力也会是动力，只有正确识别他们的诉求，充分沟通，利用共赢思维，增加整合的“合力”，协调冲突，才能使人员整合工作顺利推进。2．1非常重要的对抗者科主任、小部分护士长及部分护士2．1．1科主任:会主动选择以下类型的护士:对自己科室发展有利，技术过硬的护士，科室发展前景优先;用原科室工作和其关系好的护士，感情优先;熟人介绍的护士，人际关系优先。2．1．2小部分护士长:护士长是很好的工作推动力，若引导不恰当，也会成为阻力。(1)护士长会优先挑选工作能力强的护士;(2)护士长会挑选愿意服从命令的护士，容易管理;(3)护士长会挑选年轻、未婚、未育的护士，因其休假少，家庭干扰因素少;(4)护士长对护理部分配来的护士，特别是年龄偏大，公休假期多，工作能力差，经常需要请假，身体状况不佳，个性强，与其他护士人际关系紧张，对工作斤斤计较的护士，可能会持反对意见，拒绝接受。2．1．3部分护士:会借此机会主动要求调动科室:(1)选择更有挑战、更合适自己发挥的工作环境，有发展前景的岗位，自身发展优先;(2)原工作科室，工作繁忙，压力大，奖金偏低，性价比不高，选择更为舒适的工作环境，舒适、轻松优先;(3)选择报酬丰厚的工作岗位，薪酬优先;(4)陈玲丽［4］指出，从工作年限分析，工作时间在5年以下的员工较5年以上的员工更加关注工作待遇及环境;工作10年以上的员工对民主管理、个人提升发展和归属感的关注度明显高于工作10年以下的员工。2．2非常重要的拥护者医院上级领导，包括院长、分管院长、护士长及绝大部分护士是非常重要的拥护者。其是外部政策的执行者，内部政策的制定者和执行者，均有良好的愿望，希望新医院各方面运行正常，各项政策特别是人事安排平稳有序。2．3不重要的阻碍者患者会对新的医疗环境、流程和为他提供医疗服务的医护人员进行比较，做出评价，可能是正面或负面的。2．4不重要的支持者医务科、医技科室及辅助科室因为新医院的工作制度及流程肯定和原来各自医院不同，护理人员会有固有模式和适应过程，期间在工作中会和医务科及相关的医技及辅助科室产生一定的沟通问题。

3沟通方法策略

3．1正确识别利益相关者及他们的需求做好沟通工作，了解、理解他们的需求，并及时给与回应和解决。把阻碍因素转变成积极推动因素，能带动医院变革的顺利推行。沟通是指系统接收信息，并对信息作出反应的能力，包括翻译、分析、运用和储存信息的能力。医院内部沟通是为了实现医院设定的目标，把信息、知识、思想在个人、群体、医院内部进行传递，达到理解、行为一致的过程。应遵从5个原则，即信任、及时公布信息、透明、注重反馈、提前预案［5］。在进行护理人员安排时，建立目标和确定支持性信息．对于非常重要的抵抗者，沟通时被接受的信息可以进行巧妙的重复［6］。识别积极促进因素作为有力支持，同时准确识别障碍因素，积极响应并通过多种渠道解决将其转换为能动因素。及时建立良好的人际关系，取得对工作的支持和理解，将有助于减少阻力，推进各项工作的积极有序开展。3．2强化医院文化意识医院文化体现在医护工作人员的日常行为和语言中，包括:物质文化、精神文化、制度文化等。医院发展愿景的建立是今后工作开展的导向。通过对护士价值文化信念培养，道德信仰和理想的建树，精神风貌的打造，融合4家医院的制度和流程，使护士受到潜移默化的影响，让护士在情绪、意识上逐步适应接受，建立个人发展目标。在医院开展各类文化活动，激发护士的团队集体意识，促进医院内部沟通的完善［7］。实现组织的目标，需要塑造医院组织文化、明确行为准则来培养适合组织需要的团队。3．3明确各方的需求，认知达成一致，共同寻求解决方案开展座谈会，询问基层管理者———护士长的意向和需求。及时向护士长表明护理部立场，明确双方需求，信息公开透明，建立共同的价值理念和目标。护士长是医院内部管理最广泛的基础管理层，其对医院的政策导向、经济测算、护士的工作能力、性格特点等了如指掌，对各种信息的感知最直接、及时，能及早发现工作中产生的各种问题，及时化解种种矛盾，解决问题。担任着医院内部管理及沟通的主要角色，如没有护士长的积极参与，内部沟通将难以有效进行。沟通时，发挥护士长在科室护士中的带头作用，与护士形成良好的协作关系，营造互相信任的氛围，达到顺利沟通的目的［8］。3．4拓宽沟通渠道，利用正式和非正式沟通形式护理部与护士长、护士长和科室护士沟通时，及时准确了解真实想法和需求是做好内部沟通的前提。护理部与护士长沟通可通过会议、查房、现场调研、面对面、微信工作群等渠道，护士长与护士在工作中朝夕相处，可采用科室会议、工作座谈会、个人聊天、网络联系、外出活动等非正式方式进行沟通，将医院人力资源重新整合的信息及工作的进度及时告知护士。沟通的气氛将更加随和、活跃，便于护士接受，加深彼此间的感情和信任［9］。3．5反馈组织的沟通并不是一个单线进行的过程，而是往复循环、交互相应的过程。冲突是医院发展过程中的常态，而有效的沟通可化解矛盾、减少冲突、避免误解，融洽医护人员关系。4家医院合并，人力资源重新整合，对每名护士均意味着全新的开始，不适应、不理解甚至不服从。护士可将自己的想法向护士长反馈，自身获得一定的满足，增强护士在医院管理中的参与感，同时也方便护士长及时获取存在的问题，及时作出符合实际情况的应答。管理者要重视护士及护士长的反应，合理的意见要及时采纳，对于不合理的意见，也要及时给予反馈，让护士、护士长感受到其是医院的一份子，是受尊重的。反馈有助于缩小上下级之间的心理距离，有利于创建民主、和谐、宽松的工作氛围和环境［10］。3．6增加激励措施，取得院领导的鼎立支持强大有力的支持会促进医院内部良好的沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，使医院不同层次的员工畅所欲言，能够提出不同意见，对建设性的意见给予奖励。定期召开座谈会等，部门内部协调、小组讨论、聚会等小规模、非正式性的沟通活动，让4家医院的员工加强对彼此的认识和了解，对加强医院内部沟通有很大作用。

4小结

医院的整合对每位护理人员都是一个考验，通过良好的沟通策略，使大家尽快融合到新的集体环境中，让每位护士均能发挥团体合作精神，实现个人和组织发展目标，让新医院展现新气象新面貌，护理质量得到有效保障，使患者、科主任、护士长、护理部院领导、社会大众满意。

作者：方颖 邱伟 张敏 徐晓晰 贺剑茵