现代医院管理背景与特点探析范文

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［摘要］介绍了台湾地区现代医院管理的背景，并从医疗质量管理、不良事件追踪、医疗纠纷处置、医院等级评鉴、运行成本控制、绩效考核分配、信息系统研发、科研教学工作等方面分析了台湾地区现代医院管理的主要特点，概括总结出台湾地区现代医院管理呈现管理手段企业化、工作流程标准化、科室建设团队化、医疗服务人性化、医院运行集团化、发展趋势国际化的新态势。

［关键词］医院管理；特点；台湾地区

台湾地区较早地学习了日本和欧美国家的医院管理理念及方法，并结合台湾地区实际情况进行了消化、创新，形成了颇具特色的现代医院管理模式。因此，分析台湾地区现代医院管理的背景和特点，并加以借鉴学习，对于建立现代医院管理制度有着重要意义。

1背景

1.1严格的医学教育训练

台湾地区现有台湾大学、阳明大学等11所大学开设临床医学专业［1］，每年采用大专联考和面试择优招录医学生约1300人［2］，由于招生名额较少，在台湾只有最优秀的学生才能学医，从根源上保证了医学生的质量。台湾地区现行的医学教育为“6+2”模式，即6年的在校医学课程学习和2年的毕业后全科医学训练。医学教育全程采用英文教材和英语教学，为医学生阅读英语文献和出国研修学习奠定语言基础。医学生在完成6年学校医学课程学习后必须通过客观结构化临床考试(OSCE)，取得医师证书和限制性执业执照方可到教学医院接受2年的毕业后全科医学训练(PGY)，完成PGY训练并通过考核获得医师执业执照才能单独执业。如要从事专科诊疗工作或开设诊所，还需接受3年的专科医师培训，然后通过专科医师甄审才能取得专科医师执业执照［3］。

1.2完善的医疗服务体系

台湾地区实行多元化办医，医疗院所数量众多且分布均衡，2015年台湾地区共有各级各类医疗院所22273家。台湾地区的医疗服务体系主要由医学中心(相当于省级大型三甲医院)、区域医院(相当于地市级医院)、地区医院(相当于区县级医院)、基层诊所(相当于乡镇卫生院或社区卫生服务中心、诊所、卫生站、卫生室)4级组成，分别承担全台湾地区急危疑难重症的诊治和科研教学任务、区域性医疗服务及教学任务、地区性医疗服务及教学任务、基本医疗服务和康复保健。2015年台湾地区西医各级医疗院所中医学中心有26家(0.24%)，区域医院有83家(0.77%)，地区医院370家(3.45%)，基层诊所10729家(95.54%)，大多数医师的执业地点分散在基层，民众看病就医十分方便。因此，台湾地区医疗服务体系在结构、功能、数量、质量上均比较科学合理［3-4］。

1.3高效的全民健康保险

台湾地区从1995年起推行全民健康保险，2013年开始实施第二代全民健康保险。全民健康保险强制参保，参保率99.9%。保险费包括一般保险费和补充保险费，一般保险费由参保对象、雇主、政府三方按照不同比例共同负担；补充保险费由参保对象的奖金、兼职薪资、执行业务收入、股利所得、利息所得、租金收入组成。参保对象每人1张健保IC卡，IC卡既作为参保凭证，又记录所有诊疗信息。发生疾病、伤害、生育都可持卡到特约医疗院所接受医疗保健服务，参保对象仅需负担很少费用。每个参保对象在保险给付范围内均能享受相同服务，台湾地区实施全民健保以来，医疗品质得到持续提升，台湾人民健康照护达到先进国家水平；医疗费用增长得到合理控制，民众对全民健保的满意度达81%；医疗费用支出占GDP比重(6.6%)和每年人均医疗费用支出(2546美元)均较低。

2特点

2.1推行全面品质管理提高服务质量

首先，树立新的医疗安全观念，将医疗安全纳入品质管理，变被动管理为主动预防，防患于未然。其次，实施以患者为导向、全员和全过程的品质管理，通过品质管理委员会对全院的服务质量进行监管，医疗、护理、院感等各分委会设有标准组、监测组、促进组，对各项质量管控指标进行日常督查和持续改进［1］。大型医院都成立有直接隶属于院长管理的品质管理中心，作为统领全院品质管理的职能部门，人数5～12人，主任多为临床医学背景，副主任多为护理背景，成员有管理师、统计师、护理师等，主要负责医疗质量、患者安全、评鉴认证、指标监测、品管活动推行、医疗风险管理、标准作业、不良事件收集分析等工作。同时，医院根据PDCA循环原理，运用品管圈(QCC)、临床路径(CP)、标准作业流程(SOP)、“5S”现场管理法、ISO质量认证、实证医学(EBM)、团队资源管理(TRM)等多种先进管理工具来不断提高医疗质量。

2.2善用不良事件和医疗纠纷进行医院管理

发动全院职工开展查找潜在风险的活动，努力将危机变转机。执行提案制度并开展满意度调查，鼓励职工提出工作改善提案和上报不良事件，并对不良事件进行根本原因分析，查找工作流程中的漏洞并予以及时改进。处理医疗纠纷时分工明确、步骤清晰、快速彻底。一旦发生医疗纠纷，马上安排专职人员接手，安抚当事医护人员情绪，迅速搜集患者的治疗情况、家庭背景、动机、诉求等信息，掌握事情真相，准确评估状况，形成妥善解决方案。对外统一发言口径，态度诚恳地与患方沟通，充分考虑患方诉求，以最迅速、最灵活的方式解决纠纷，让患方赢得尊严，获得补偿。对于医疗纠纷，医院实事求是地承认自己有欠缺、不足或错误，并建立失误收集作业系统和通报系统，完善医疗安全管理机制，防止医疗纠纷的再次发生。

2.3以评鉴为手段推进医院发展

台湾地区早在1978年就开始进行医院评鉴，1999年起改为委托“第三方”财团法人医院评鉴暨医疗质量策进会(简称医策会)负责台湾地区医院评鉴工作［4］。医策会参照美国JCI评鉴标准，制定适合台湾地区医疗体制的医院评鉴内容和标准，每4年评鉴1次，每年不定时追踪辅导1次。医院评鉴结果不但直接与健康保险的特约医疗院所认定和报销给付比例挂钩，而且还通过网络向社会公布，让人们了解每家医院的评鉴等级和发展变化。因此，每家医院都十分重视评鉴工作，一般会提前1年准备迎检，然后分阶段组织自查，每月召开检讨会议，查找存在的问题，及时制定整改措施。医院迎检准备工作仔细周到，针对每一条评鉴标准内容，由以前的制定培训手册改为拍成5分钟的培训视频，并将视频放在医院网站、科室电脑桌面、职工手机里，方便职工随时随地观看学习，提高培训学习效果。非常注重迎检过程中的接待礼仪，专门制作医院接待评鉴委员的影片，对全院职工进行迎检培训，包括接待礼仪的细节、回答评鉴委员提问的标准流程等。

2.4强化成本控制和绩效管理以改善医院运营

台湾地区的医院普遍实行精细化管理和全成本核算，所有物资采用信息系统(ERP)进行管理，并建立科室可控成本明细表加强成本管控。长庚医院、荣民总医院等许多大型医院通过水平联盟和垂直整合，扩大物资耗材使用数量，采购实行联合比价，并且先试用再购买，做到物美价廉，尽量控制医院成本。实行以工作量考核为基础、以资源耗用为基准的相对价值比率(RBRVS)理论体系的整合性绩效管理，医护技完全分开结算，对医护技各类人员的各项服务项目，经过复杂的数据测算而得到合理的绩效点值，任何单一绩效点值全院标准统一(同工同酬)，公开透明。绩效考核以质量控制为重点，建立绩效考核质量关键制度和质量监控关键指标，并以综合评价为手段，兼顾学历、职称、工作综合性、工作时段。医院的成本核算、绩效考核、奖金分配均真正体现知识和劳动的价值。

2.5自主研发信息系统来保障医院工作效能

台湾地区医院信息系统建设起步较早，大多数医院都投入人力、财力来自主研发信息系统。自主研发的好处是修改或增加系统功能时反应快、时间短、费用低、效率高［5-6］。大型医院的资讯部门(即信息科)有30～100人，一般分为计划组、程序开发组、硬件维护组、系统维护组等。高雄医学大学附设中和纪念医院资讯部门有63人，每年投入1600万人民币用于系统日常维护和新系统开发。台中荣民总医院资讯部有75人，除了常规分组外，另成立有临床资讯中心，由3～4名对信息系统感兴趣的胃肠外科或急诊外科年轻医师组成，2/3的时间做信息工作，1/3的时间做临床工作，在临床医护人员和工程师之间起到沟通桥梁的作用。一些医学中心通过建立智慧临床信息汇整系统和导入ERP系统来重新开发前端医疗信息系统，打造智慧医院，实现无纸化办公。硬件上，打造绿色节能机房，利用数据中心整合和云端科技发展医联网。软件上，全面发展MVC架构的医疗系统，提供高效能及友善的用户接口；导入n-tier架构，构建虚拟化、云端化的高弹性作业平台和医疗知识模型。

2.6提高科研教学水平来增强医院发展后劲

台湾地区医学中心都设有医学研究部和教学部，鼓励医护人员开展医学研究和临床教学。医学研究分为基础研究、转译研究、临床研究3个方向，并设立技术转移组、新药临床试验中心、癌症研究中心以及多个委员会。科研大楼里设有实验室、细胞库、动物中心等，配备高精尖的研究设备。设立专门的教学大楼，完善的临床教学系统和医师训练考核制度，发展特色教学。林口长庚医院设有临床技能中心、实证医学中心、教师培育中心，每年训练约6800位医师及医事人员。台中荣民总医院设有临床技能训练中心、外科微创训练中心、虚拟现实教室、客观结构化临床考试考场，每年接收约150名医学毕业生的毕业后全科医学训练。

3启示

3.1管理手段企业化

医院发展主要靠医疗和管理来共同推动，因此，台湾地区的医院一般建立医疗和行政并行的组织结构，实行医管分工合治。常将医院当企业来经营，引进企业管理方法和工具管理医院，医疗安全管理向航空公司学习，病房设施管理向五星级酒店或宾馆学习，以确保医疗安全并改善服务质量。长庚医院的管理口诀是管理靠制度、制度靠表单、表单靠电脑［7］，专科运营的管理原则是责任中心、分科经营、独立核算、自负盈亏。

3.2工作流程标准化

医院充分运用作业标准文件使工作流程标准化，以规范各项操作，提高工作效率，防止出现差错事故。临床、医技、护理、行政、后勤科室都根据各自不同工作性质和专业特点制定标准作业程序，制定作业标准文件的要求是先求有、再求好［8］。

3.3科室建设团队化

打破专科化的垂直分科架构，组建跨领域、跨专业的整合型医疗团队。团队成员包括内科医师、外科医师、麻醉师、护理师、药师、康复治疗师、心理治疗师、营养师等。各院区整合医疗资源，设立各种疾病治疗中心，以跨专业合作的形式存在，为病人提供全方位的水平整合性医疗服务。医疗团队做诊断和治疗，可以最大程度地避免个人的判断偏差。

3.4医疗服务人性化

医院工作制度、流程均充分考虑到患者的利益和需求，病区设置充满人文关怀，有接待室、茶室、佛堂，走廊墙壁上悬挂着绘画、拼图；病房卫生间内设有辅助椅，高矮可调；设备带由可移动性推拉板覆盖，合上是山水画图案，拉开是设备带；医护人员视患者为亲人，态度和蔼、面带微笑、说话小声、脚步轻盈，尽量满足病人需求。各类人群组成的志工队伍，真心诚意地与医护人员一同为患者化解身心病痛，成为患者与医护人员沟通的桥梁。志工充满爱心的服务让医患关系更加和谐，让社会变得更加融洽。

3.5医院运行集团化

为应对经营上面临的强大成本压力，大型医院集团越来越多，台湾地区长庚医院、慈济医院等11家大医院集团的总病床数占全台湾总床数的50%以上［9］。医院集团化使得物资用量大、可压低进价、降低运行成本、扩大影响力、占领医疗市场、保证患者来源和出口，便于构建急性病治疗、慢性病长期照护以及安养服务的全方位整合医疗照护体系。长庚医疗体系有7家医院、1个护理之家、1个养生文化村，总床位10000张。长庚医疗体系的服务量占台湾地区总服务量的8%～10%，让其在药品、耗材、设备等采购上具有很大的议价优势，集团化运行能有效降低成本。

3.6发展趋势国际化

台湾地区的医院面向美国、英国、日本、澳大利亚等世界各国学习先进的管理经验和医疗技术，鼓励医护人员到国外学习本专业最顶尖的技术。积极参与国际认证，很多医院除了参加台湾医院评鉴以外，还主动申请美国JCI评审和接受单病种CCPC认证；一些医学中心为提升医院实验室质量，参与美国CAP认证［10］。开展国际医疗，以高品质的医疗照护和合理的服务价格为患者提供诊疗服务。

参考文献

［1］吴丽华.台湾医院管理见闻与启示［J］.江苏卫生事业管理,2017,28(1):58-60.

［2］刘天行，施焘，杨萍.中国台湾地区医学教育的特色及启示［J］.基础医学与临床,2015,35(5):714-716.

［3］王海容，石俊华，程文玉，等.我国台湾地区解决看病难问题的经验与启示［J］.医学与哲学,2017，38(8A):58-61.

［4］匡莉,曾益新,张露文,等.家庭医师整合型服务及其医保支付制度：台湾地区的经验和启示［J］.中国卫生政策研究,2015,8(7):26-35.

［5］王梦媛,颜建周,张伶俐,等.医保控费下的医疗服务质量保障研究———基于台湾地区的经验借鉴［J］.卫生经济研究,2016，33(11):22-25.

［6］包黎刚.我国台湾地区医院信息化管理考察报告［J］.中国医院管理,2012,32(4):74-76.

［7］王冬,黄德海.非营利性医院的企业式经营:向长庚医院学管理［M］.北京:化学工业出版社,2013:207-231.

［8］刘爱云.细微之处尽显“人本理念”———赴台湾中国医药大学附设医院学习体会［J］.内蒙古医科大学学报,2014,36(10):631-633.

［9］蒲皆秀.台湾地区医疗卫生管理考察体会［J］.海南医学,2013,24(5):755-757.

［10］田晓婷.彰基医品经验分享———医疗质量改进趋势(二)［J］.中国医院院长,2014,10(1):104-105.

作者：苟正先 颜星 熊传银 张文伟 贺玉林 吴嘉敏 单位：广州市花都区人民医院