康复机构科学绩效管理的医疗论文范文

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1当前康复机构绩效管理中存在的问题

康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。

1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。

1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。

1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。

1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。

1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。

2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计

医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。

2.1绩效管理实施机构设置

2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。

2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。

2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。

2.2绩效管理流程设置

医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。

2.2.1绩效计划

2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。

2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。

2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。

2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。

2.2.2绩效实施

实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。

2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。

2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。

2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。

2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。

2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。

2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。

2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。

总之，医疗康复机构的绩效管理是一个动态、系统的管理过程，是涵盖众多内容于一体的管理体系。任何一个康复机构都要深入的研究探讨，清晰地分析机构自身问题，并根据自身的特点及发展阶段，逐步完善绩效管理系统，真正发挥好科学绩效管理的巨大作用，不断提升康复机构核心竞争力。

作者：程军密忠祥崔志茹李建军李蓓时海峰董浩朱爱玲王葆华周小跃鲍雯黄秋晨刘菲李莹卢迪迪褚添翼王萌萌单位：首都医科大学康复医学院中国康复研究中心北京博爱医院