医患关系管理的误区及对策范文

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1医患关系危机管理的内涵

1．1危机认识的片面性

美国危机管理专家罗伯特•希斯提出，危机管理“4R”模式，即缩减力(Reduction)、预备力(Readi-ness)、反应力(Response)、恢复力(Recovery)四个阶段。也有学者将医患关系危机管理分为医患冲突预防阶段的管理、医患冲突爆发阶段的管理、医患冲突善后阶段的管理3个阶段。然而，当前的医院管理者将医患关系危机管理的重点放在危机的爆发阶段，从而忽视了对危机爆发前的风险评估管理、危机的预防阶段和善后阶段的管理，这也导致了医院不能从根本上防范危机的爆发，也不能从危机的处理中积累经验和汲取教训，难以促进医院管理水平的提高。究其原因，一方面是因为目前现有的医院管理者大部分职业路线为临床医师———临床专家———医院管理者，他们普遍缺乏经过系统的医院管理知识的培训，对危机管理几个阶段的认识不足。另一方面，是因为临床医务人员工作繁忙，特别是综合性三甲医院的医务人员，他们每天面临巨大的工作压力和心理压力，无暇在完成日常的临床工作的同时，深刻认识危机管理的各项阶段的作用，造成“危机管理”3个阶段的工作不能有效实施。为此，医院应加强对危机管理中的医疗风险评估、预警阶段、危机善后阶段重要性的认识，从而减少或避免医患危机的暴发。

1．2危机处理的机械化

医患关系的危机表现形式是多样化的，但无论哪一种表现形式，均对医院的组织架构和医疗的正常运转产生冲击，而在受到危机影响的科室中，首当其冲的科室是接诊的临床科室和主管医疗的医务处。医务处是医院处理医院医疗纠纷的职能部门，在危机的处理过程中，医务处的协调工作质量对医疗纠纷处理有着不容忽视的重要作用。由于医患关系危机产生原因的复杂性，以及医疗纠纷具有波及范围广和影响力大的特点，它的处理必然涉及医院的各个职能部门。但是，在危机的处理中，医务处往往成为主力军，其他部门，如保卫处等则成为了助手和支援力量，并没有与其他部门共同组建危机管理团队，更好的根据不同的危机表现特点共同协调处理医疗纠纷。机械化危机处理的方式，容易使危机处理的决策者产生危机处理的心理思维定式，并形成危机处理的模式化，久而久之弊端逐渐出现。如陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态，或者在危机管理中产生“鸵鸟心态”，重复做同样的事情，期待危机解决出现不同的结果等，这种机械化的危机处理方式由于对医患纠纷处理过于简单，从而造成医院在处理医患危机时的被动状态，也使得医院面对医患关系危机时束手无策。

1．3危机归责的简单化

医患矛盾的产生既有现有的医疗服务水平不能满足人民的实际需求、医患双方掌握的医疗信息不对称的客观原因，也有医务人员和患者彼此缺乏信任、沟通和尊重的主观原因，还有部分医务人员违背医务人员职业操守的原因，诸多因素的叠加，加剧了医生与患者紧张的关系，引发医疗纠纷，产生医患危机。然而，在危机处理的善后阶段，研究危机发生的根源时，容易简单的的归因于医护人员医疗技术的失误、医务人员责任心缺失、医德的沦丧等，而不是综合性的从医院管理、患者自身情况的各个方面寻找原因。例如患者前往医院就诊时，在挂号、排队等候的时间较长，就诊时间较短等情况都容易引发医患矛盾。有研究者对广州地区医患关系状况调查显示，在针对患方或社会原因的调查时发现，有59．8%的人认为，引发医患危机的根源是医疗体制不合理造成的;有38．2%的人认为，引发医疗纠纷的原因是患者不合理的要求造成的;有37．0%的人认为，引发医疗纠纷的原因是患者期望过高所致;有26．0%的人认为是记者夸张报道引发的;有17．5%的人认为是专门医闹的行为所致。在医患关系危机中，医护人员也是受害者。医患关系的紧张，使医务人员人身安全得不得应有的保障，心理上长时间的处于紧张、焦虑的状态。因此，作为医院的管理者在反思医患关系危机产生的原因时，也需要在不违反医疗行为原则的基准下，保护医患人员的正当权益，不要使他们成为医患关系危机的“牺牲品”。

2加强医患关系危机管理的措施

2．1加强医院职工的危机教育力度

医院职工具备的危机意识以及在面对危机时所具备的危机处理能力是医院处理医患关系危机的基础，直接关系到医院医患关系危机处理的直接效果。优秀的医院管理者应在危机发生之前将危机消灭在萌芽状态，在突发危机的第一时间内，医院职工的心理状况、自我保护能力和协作、救助他人的能力，对危机处理的结果起至关重要的作用。由于危机具有突发性、快速性和破坏性的特点，危机爆发时，医院的日常工作不可避免受到干扰，甚至中断，对医院职工和前来就诊的患者产生较大的心理冲击，并诱发恐惧、悲观、绝望等心理障碍，带来不安全感，成为危机处理潜在的不安定因素。因此，加强医院职工的危机教育是提高医患关系危机管理取得成效的前提。加强危机教育的培训工作，提高医院职工危机的应对能力，能有效的降低医患关系危机带来的不利影响，以提高医院职工在危机状态下的心理素质和应对危机能力，勇敢的面对危机、减少危机爆发时带来的不必要伤害和损失。医院开展危机教育的目的就是为了强化职工对医院的归属感，对医院文化的认同感，激发他们战胜危机的信心。同时，也是为了培养医务人员应对危机的各种能力，即在危机发生前，具有对可能发生危机的预见能力;危机发生时要有自助和帮助他人的能力，与患者及患者家属沟通能力;危机后应具备自我评估、反思和恢复的能力。医院医患关系危机教育的方式可以采取定期组织讲座和应急演练的方式，也可以实施医患沟通模拟训练和患者角色扮演，让培训者换位思考，以了解患者的真实想法，达到从事后救援向事前预防的危机管理思维转变的目的。

2．2建立医院危机协调机制

医院危机管理是一个系统工程，需要构建一支组织完善、运作高效、机动灵活的危机管理团队，把医院日常运作、长远发展战略与危机管理有机地结合起来。建立医院危机管理的协调机制就是让医院能够制定具有系统性的危机管理计划，迅速应对危机发生时的各种紧急情况，在适当的时候协调各方面资源，提高医院医患关系危机管理能力。而建立医院医患关系危机协调机制需要医院管理者、医务管理部门、保卫处、宣传部、总务处和财务处的共同参与。医院管理者是危机管理的主要决策者，他们将运筹帷幄的协调好参与危机处理时各部门的关系:医务管理部门执行医院领导的危机决策，协调临床科室的专家参与危机涉及的医疗事故讨论，还原医疗过程，为领导决策提供参考意见;保卫处与公安部门要保持信息畅通，防止“医闹”行为发生，为医院的医疗秩序保驾护航;宣传部职责是与媒体建立良好合作平台，在危机爆发时，积极主动与媒体开展信息交流，化解危机给医院带来的负面影响;后勤和财务部门保证危机应急事件发生时医院物质和资金的及时到位。医院危机协调机制建立的关键在于应急效果。因此，医院要模拟各种突发医患关系危机事件进行演练，才能在危机发生时根据实际情况，适时做出调整，否则只是纸上谈兵，并未能起到实际作用。

2．3提升医院医疗服务水平

目前，医疗服务机构功能定位不明确、机构之间缺乏协调与互动。同时，由于医疗资源配置不合理，致使有限的医疗资源向城市大医院集聚。加之，医疗机构存在过度医疗和重复检查等问题，导致医疗费用不合理上涨．加剧了百姓“看病贵”问题。另外，医疗资源的配置不均衡，无法满足人民群众对优质医疗资源的需求，在客观上诱发了医患关系危机的发生。因此，作为医院管理者，在现有条件下，应“以患者为中心”，不断提高医院医疗服务水平。这不仅是减少或降低医院医患关系危机事件的发生率，更是提升医院医患关系危机管理能力的首要条件。提高医院医疗服务水平，其核心在于提高医疗质量。现代医院管理已经从原来盲目扩大规模转为加强医疗质量内涵建设、以患者为中心的管理模式。参照原卫生部颁布的《三级综合医院评审标准》的要求，提高医疗质量主要采取PDCA质量改进的方法，以法律法规为依据，建立医疗质量管理的框架。在医患关系危机管理中，提高医疗质量主要以临床诊疗指南和操作规范为指导，重点做好“危机值班”报告制度、“医疗不良反应事件报告制度”、“首诊负责制”、“会诊制度”、“住院超过30天患者管理制度、“手术分级制度”、抗菌药物合理应用等核心制度的落实，加强院科两级“三基三严”的培训与考核机制，规范病案首页的填写，提高病历书写质量。同时，医院还需要加强对医疗质量的督查管理，包括搭建电子质控模块平台，将医疗质量的实时监控与现场评价相结合，实现信息化的质控平台。除此之外，医院还应构建医护人员质量管理的考评体系，这也是提高医疗质量不可缺少的内容，主要是将质控的结果与个人医疗质量考评结果挂钩，与医务人员薪酬挂钩，达到推动医疗服务工作质量持续提高的作用。

作者：梁辰单位：武汉大学中南医院